Стэнли Янг:
Системное управление организацией.
Часть II. Модель процесса формирования решений в организации.
Глава 7. Приведение решения в действие

После того как решение сформировано и исполнители согласились его выполнить, решение необходимо привести в действие ⁷². Приведение решения в действие охватывает последние четыре этапа нашей нормативной модели процесса формирования решения: утверждение решения (седьмой этап), подготовка к вводу в действие (восьмой этап), управление применением решения (девятый этап) и проверка эффективности. решения (этап 10). Все четыре этапа рассмотрены в настоящей главе.

Утверждение решения (седьмой этап)

Утверждение — это одобрение решения проблемы лицом или лицами, которые имеют или которым официально дано на это право. Необходимость этого этапа процесса формирования решения обусловлена тем, что только определённые лица в организации имеют право или уполномочены решать, каким образом будут использованы её ресурсы. Более того, они несут юридическую ответственность и отчитываются за этот акт.

Решение, связанное с использованием или передачей собственности, может одобрить только её законный владелец или его представитель. Например, в решениях о закупке оборудования, одалживании денег или заключении контрактов с другими юридическими сторонами кто-то должен взять на себя юридическую ответственность. Чтобы придать контракту полную силу, его необходимо подписать. Поэтому для осуществления разумного контроля над использованием собственности большинство организаций доверяют соответствующие полномочия только очень ограниченному кругу квалифицированных людей. Кроме того, поскольку владельцы собственности заинтересованы в получении достаточного дохода, то возникают вопросы неопределённости или риска, связанного с возможными сферами использования собственности. Здесь снова ответственность за риск должна возлагаться на компетентных лиц.

Делегирование полномочий

Передача полномочий означает, что владельцы собственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организации. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут ограничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко. Представителю может быть дано право действовать по своему усмотрению при управлении собственностью в определённых стоимостных размерах, или его полномочия могут быть ограничены, скажем, осуществлением закупок в пределах 100 долларов.

При проектировании механизма формирования решений необходимо определить, какие лица будут иметь право или власть одобрять все или только некоторые решения. В нашей нормативной модели системы с десятью руководителями только один руководитель утверждает решения ⁷³. После выполнения процедуры согласования подразделение управления посылает решение этому руководителю. С увеличением размера системы потребуется увеличить число лиц, утверждающих решения, и они могут быть подобраны из числа руководителей организации.

Некоторые лица могут заниматься исключительно проверкой и утверждением решений. В больших системах руководство высшего уровня может всегда сохранять за собой право утверждать определённые решения, например те, которые требуют определённого уровня затрат. В других случаях Совет директоров может состоять из лиц, утверждающих решения. Полномочия каждого члена совета должны быть чётко определены, и подразделения управления (которые должны знать об этом) будут направлять решения руководителям, имеющим право утверждать их.

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были переданы полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выработки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них — этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действовать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом распоряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения.

При правильном процессе формирования решений все решения проблем организации должны быть удовлетворительными. В этом случае процедура утверждения — чистая формальность, поскольку на предыдущих этапах отыскивается наилучший способ использования собственности организации. Всё, что требуется от этой процедуры, — это соответствующая подпись или санкция.

Однако не следует рассматривать лиц, обладающих полномочиями распоряжаться собственностью организации, как автоматически действующие элементы механизма формирования решений. Такое представление фактически может мешать разработке эффективных процедур решения проблем. В некоторых системах выработки решений как распределение обязанностей по решению проблем, так и утверждение решений производится одними и теми же людьми. Это характерно для бюрократической системы управления, особенно для такой её разновидности, которая использует схему прямого подчинения. По крайней мере, в теории существует много различных систем формирования решений.

В большинстве случаев, безусловно, признается различие между механизмом решения проблем и структурой распределения полномочий в организации. Можно найти примеры таких линейно-штабных взаимоотношений, когда штаб выявляет и исследует проблемы и рекомендует различные курсы действий линейному руководству. Штаб при руководстве высшего уровня выполняет большую часть работы по решению проблем, сознавая, что он не может утвердить предлагаемые им рекомендации; затем соответствующий линейный руководитель, обладающий необходимыми полномочиями, получает и рассматривает рекомендации штаба и, если он их одобряет, утверждает своей подписью.

Утверждённый курс действий осуществляется другими сотрудниками штаба или руководителями подразделений, которым не предоставлено право утверждать решения. Изучение процесса решения проблем в организации в таком случае часто показывает, что единственным этапом, в котором принимает участие лицо, обладающее правом утверждать решения, является сама процедура утверждения, а остальные этапы выполняются другими.

Возложение на некоторых руководителей единственной ответственности за утверждение решений даёт некоторые преимущества. Уменьшение числа. лиц, утверждающих решения, позволяет усилить контроль в организации. Освобождение этих руководителей от выполнения других этапов процесса решения проблемы позволяет им утверждать большее число решений, и, кроме того, требуется меньше таких руководителей.

К сожалению, принципиальное различие между распределением обязанностей по выработке решений и делегированием полномочий осуществляется в организациях не всегда в достаточной мере. В результате этого между линейными руководителями и сотрудниками штаба часто возникают серьёзные споры. Руководство высшего уровня не назначает лиц, которые должны выполнять конкретные задачи по выработке решений, а также ответственного за утверждение. Поэтому в тех организациях, где смешиваются обязанности лиц, вырабатывающих решения, и их права, возникает беспорядок. Сотрудники штаба могут полагать, что они правильно выполняют предписанные им обязанности по разработке решения некоторой проблемы, но что их планы нарушаются претензиями линейных руководителей на право выработки решения и его осуществления.

Однако делегирование полномочий нельзя рассматривать как право признавать или отвергать решения. Любое решение, которое даёт чистую выгоду, должно приниматься автоматически, независимо от распределения полномочий внутри организации. Хотя этап утверждения решения является составной частью процесса решения проблемы, из-за различных требований законов полномочия в организации не всегда могут иметь существенное значение в этом процессе. Если решения не связаны с использованием собственности, то процедура утверждения здесь не нужна.

Влияние утверждения решения на организацию

Исходя из самой сути предложенного нами процесса решения проблемой оставляя в стороне требования законов в организации), утверждение решения указывает, что для данной проблемы решение уже есть и дальнейшие предложения и изменения рассматриваться не будут, по крайней мере, до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (конечно, при возникновении достаточно веских причин решение всегда можно пересмотреть). Однако до утверждения решение является только предложением, потому что в него ещё можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение ещё находится в стадии обсуждения.

Но именно этап утверждения показывает участникам процесса выработки решения, в чём состоит различие между ещё рассматриваемым решением и окончательным решением. Тем самым при утверждении решения также осуществляется функция передачи информации; люди в организации могут отличать официально принятые решения от предложений. Официальные решения должны соблюдаться и выполняться; «неофициальные решения» являются всего лишь предложениями, внесёнными лицами, не имеющими полномочий, и поскольку разные люди предлагают различные курсы действий, часто трудно определить, какому из них следовать. И только когда решение становится официальным, можно точно определить, какие действия утверждены и необходимы, а какие остаются только предложениями.

После того как решение определённой проблемы утверждается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения решения в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, утверждённые решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. От исполнителей следует требовать только таких действий, которые надлежащим образом оформлены в документах. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют; они не являются обязательными, и исполнители должны их отклонять.

Если данное решение должно заменить или дополнить уже утверждённое, то это следует ясно указать в новом решении, а первоначальное решение нужно изъять из дела распоряжений. Если все решения не будут систематически регистрироваться, это может привести к противоречиям между лицами и к выполнению отменённых процедур.

Подготовка к вводу решений в действие (восьмой этап)

На этом этапе решение превращается из интеллектуальной концепции в поведение организации. До сих пор решение было не более чем идеей или планом на бумаге, а теперь, в процессе его осуществления, нужно изменить в соответствии с решением ⁷⁴ поведение ресурсов организации.

При подготовке к вводу решения в действие может возникнуть потребность в закупке новых машин, принятии на работу дополнительного персонала или переподготовке уже имеющегося, расширении площади и мощности завода. Поэтому в самом решении должны быть предусмотрены условия его реализации: кто, когда и какие обязанности должен выполнять и так далее.

Предположим, организация решила, что её сотрудники должны проходить один раз в год медицинский осмотр за счёт компании. План выполнения этого решения может выглядеть следующим образом.

Проведение ежегодного медицинского осмотра

1. Отдел кадров должен найти квалифицированного врача, который примет участие в программе (как было намечено), побеседовать с ним и рекомендовать его инспектору. На это отводится две недели.
2. Юридическому отделу следует составить договор, который подписывается инспектором и приглашённым врачом. Срок — один день.
3. Отделу снабжения, проконсультировавшись с врачом, закупить необходимое оборудование и принадлежности, предусмотренные медицинскими правилами. Срок — две недели.
4. Техническому отделу разработать план размещения амбулатории. Срок — одна неделя.
5. Отдел эксплуатации должен получить от технического отдела планы перестройки помещений амбулатории, включая установку новых электрических вводов, и выполнить их. Срок — две недели. Кроме того, после получения оборудования он должен установить его. Даты отгрузки оборудования получить в отделе снабжения (с обязательным уведомлением за три дня).
6. Отделу кадров следует выделить сотрудника для составления графика медицинских осмотров, извещения о них работников и ведения протоколов. Отдел также должен разработать по рекомендациям врача формы необходимых печатных бланков. Отделу снабжения приобрести регистратор для бумаг и обеспечить печатание бланков. Срок — две недели. Обучение сотрудника отдела кадров — два дня.
7. Общее время на подготовку — восемь недель.
8. Дата начала медицинского осмотра — 1 июня.

Руководители не всегда полностью представляют себе проблемы, возникающие при подготовке решения к реализации, в результате новые решения часто вводятся без соответствующей подготовки. Руководители подразделений иногда думают, что если они разработали и утвердили решение, то работу по решению проблемы можно считать законченной. Однако, если процесс подготовки к вводу решения в действие детально не запланирован, то могут возникнуть путаница и нарушения. На этапе подготовки часто возможно изменение существующего в организации распорядка работы.

Чтобы обучение новому порядку работы осуществлялось быстро и успешно, оно должно проходить в благоприятной, доброжелательной обстановке. Однако во многих организациях при выработке решения структура процесса обучения, к сожалению, не всегда представлена должным образом. Иногда процесс обучения не планируется и выполняется слишком торопливо; часто он сопровождается не вытекающими из процесса обучения требованиями к обучающимся. В некоторых организациях мастер, например, предполагает, что его рабочие будут выполнять новую процедуру почти автоматически после одной очень короткой беседы. Когда же он обнаружит, что новая процедура не применяется, ему придётся повторить свой инструктаж. Но он может провести инструктаж в раздраженном тоне и с упреками. Однако работники, которых упрекают или которым угрожают, обучаются значительно хуже и медленнее. Такое поведение может вызвать отрицательную реакцию, и работники будут возмущаться, сознательно или бессознательно нарушая или затягивая процесс обучения. Попытка ускорить процесс обучения, который является естественно развивающимся процессом, может привести к противоположному эффекту. Обучение может проходить успешно только с умеренной скоростью, которая определяется способностями и интересами людей.

Затраты на подготовку реализации решений можно разбить на две группы:

1. Затраты, возникающие из-за нарушения других работ.
2. Затраты на подготовку.

Рассмотрим сначала затраты, связанные с нарушением других работ. Поскольку новые решения вводятся в действующей организации, они, конечно, нарушают обычный распорядок её работы. Именно на этапе подготовки к вводу решения в действие две цели организации — непрерывный выпуск продукции и повышение эффективности — могут входить в противоречие. Реализация более эффективного решения, очевидно, предполагает изменение существующего процесса, но этот процесс — производство.

Нарушения производственного процесса становятся более наглядными, если рассмотреть разногласия между линейными и штабными звеньями управления, существующими во многих организациях. Руководители штабных отделов придают особое значение изменениям и усовершенствованиям, а линейные руководители предпочитают стабильность и непрерывность. Поскольку цели этих групп различны, они с трудом понимают друг друга. Например, линейные руководители могут казаться руководителям штабных отделов консерваторами из-за опасений, что изменения могут неблагоприятно повлиять на непрерывность операций, которая и является их первейшей заботой.

Пока подразделения организации приспосабливаются к новому решению, эффективность прежних видов их деятельности может уменьшиться. Потери, вызванные этим, также должны быть включены в первоначальную оценку общих затрат на подготовку к реализации решения. Когда вводится новое оборудование, часто приходится останавливать производственные линии. Старые работники вынуждены приспосабливаться к новым приёмам труда. Иногда требуется переоборудовать рабочие места, убрать перегородки и так далее. Обычный порядок работы представляет собой результат процесса приспособления или выработки естественного ритма работы, который люди считают удобным для себя и часто весьма эффективным.

Сумма издержек, связанных с введением изменений, конечно, должна быть минимизирована. Некоторые изменения следует осуществлять, когда деятельность организации находится на сравнительно низком уровне. В такие периоды можно провести обучение кадров. Производственные линии можно переналадить в такое время, когда они не выполняют свою регулярную работу.

Некоторым организациям органически свойственны периоды пониженной активности, которые очень подходят для переподготовки персонала. Однако в большинстве организаций регулярные работы должны выполняться в то время, когда вводятся новые виды деятельности; причём эти два процесса должны происходить почти одновременно, и подобная ситуация вносит вторую группу издержек — затраты на подготовку реализации решения.

Большинство организаций основное внимание сосредотачивает на «выполнении графиков работы». В частности, они редко выделяют специальное время на освоение новых правил работы. Чаще всего время, затраченное не на выполнение текущей работы, рассматривается как потерянное. Иногда такое недальновидное представление только увеличивает затраты на внедрение. Руководители, не желающие освобождать от работы людей для обучения, мешают работникам изучать новые приёмы работы, поскольку им приходится во время обучения выполнять свои обычные обязанности.

Если организация хочет ввести изменения, то для этого должно быть предусмотрено и выделено специальное время: например, один час учебной практики в течение восьмичасового рабочего дня. Это означает, что в определённое время регулярную работу следует прерывать для проведения инструктажа работников по новым приёмам работы. Например, из-за быстрого прогресса медицинских наук в больницах обычно включают в график рабочей недели официальные семинары по обучению медицинских сестер. Штатное расписание составлено таким образом, что больница может работать непрерывно.

Графики подготовки к вводу решения в действие. Для оценки издержек на перестройку работы и определения времени начала работ новым, предусмотренным решением способом нужно составить график, в котором имелись бы оценки времени, необходимого для того, чтобы подготовить реализацию решения и сделать его операционным (термин «операционный» означает здесь, что все действия организации выполняются в соответствии с решением и работа всех затронутых им подразделений удовлетворяет нормам, установленным решением). Для этого требуется оценить время, которое уйдёт на перестройку каждой операции.

Если, например, необходимо купить и установить новое оборудование или переподготовить имеющийся персонал, то для каждой такой задачи должно быть вычислено предполагаемое время для её выполнения. Кроме того, некоторые решения следует вводить последовательно. Это означает, что первую фазу решения нужно выполнить прежде, чем можно будет начать следующую. Таким образом, устанавливаемся ряд дат частичного выполнения решения, по одной на каждую фазу. Подразделение управления получает извещение о выполнении каждой фазы, чтобы оно могло начать работы по следующей фазе.

Подразделение управления отвечает за то, чтобы все части решения были введены в действие надлежащим образом. Но оно не всегда способно точно оценить время, необходимое на введение новой программы. Поэтому ему необходимо предоставить известную свободу в определении даты завершения работ, так как временную последовательность, возможно, придётся изменить, чтобы решить неожиданные проблемы. После того, как этот график составлен, можно оценить затраты на подготовку к вводу решения в действие и добавить их к первоначальным затратам на формирование решения.

Большинство решений после подготовки сразу вводятся в действие благодаря тривиальности ситуаций, для которых они были разработаны. Обычно это рутинные процедуры, определённые виды которых регулярно повторяются. Например, новая процедура выписки счетов была бы введена в действие сразу же, потому что заказы на поставку продукции поступают непрерывно. С другой стороны, хотя программа слияния с другой фирмой может понадобиться только в редких случаях и в неопределённом будущем, организация всё же могла бы применить эту программу, если бы когда-нибудь возникла в ней необходимость.

При планировании подготовки к вводу решения в действие обычно применяют метод имитационного моделирования реальной ситуации и «прокручивания» программы для практической проверки её действия. Для облегчения запоминания специфических видов деятельности можно провести ряд тренировочных упражнений.

Для программ, которые не сразу будут введены в действие, необходимо выработать оценку степени готовности организации к их выполнению. Классическим примером подобной ситуации служит пожар. Организация может подготовить программу действий своих подразделений в случае возникновения пожара, но эта программа не может стать действующей, пока не случится настоящий пожар. Наряду с затратами на фактическую подготовку необходимо также рассмотреть такие факторы, как риск, связанный с неподготовленностью организации, и степень необходимой подготовки подразделений.

Документы, содержащие программы, могут быть полезными даже при отсутствии интенсивной подготовки, информируя работников о тех обязанностях, которые они должны будут выполнять, когда в этом возникнет необходимость. При определённых условиях для выполнения будущих программ может быть достаточно письменных перечней задач каждого работника.

Управление применением решения (девятый этап)

Управление применением решения (девятый этап) представляет собой процесс выбора и применения соответствующего решения при возникновении заранее запланированного события. Точно так же, как человек имеет органы чувств, благодаря которым он узнает о происходящих вокруг него событиях и по определённым признакам распознает их природу, выбирает подходящую ответную реакцию и выполняет необходимые действия, подразделение снабжается всем необходимым, чтобы осуществлять тот же самый процесс. Подразделение должно иметь сенсорное устройство, которое воспринимает и осознает внешние стимулы, что позволяет ему воздействовать на окружающую среду.

Предполагается, что всякий раз, когда происходят конкретные события, подразделение выбирает предписанные действия или программы, представляющие собой определённые решения или отклики на эти события. Например, всякий раз при поступлении заказа на отгрузку повторяется одна и та же процедура. Событием здесь является факт получения заказа, а заранее подготовленным откликом на это событие — процедура выписки счетов. Следовательно, каждое подразделение должно иметь набор действующих программ, который охватывает все ожидаемые ситуации.

Управление применением решения, следовательно, сводится к двум функциям:

1. Распознаванию ситуаций или событий.
2. Выбору соответствующих ответных реакций.

В каждое решение включена часть, содержащая описание обстоятельств, в которых его следует применять, и это описание должно быть достаточно ясным, чтобы программу действий можно было легко связать с событием. В идеальном случае управление применением решения будет осуществляться исполнителями, и если этап подготовки к вводу решения в действие выполнен как нужно, исполнители научатся распознавать условия, при которых следует применять конкретные программы.

Когда от группы ожидают единой реакции, то в ней должно быть создано определённое согласованное мнение о событиях, на которые группа будет реагировать, и руководителю подразделения, возможно, придётся выполнить эту особую задачу. Он должен выполнять функцию восприятия в подразделении и быть чувствительным к изменениям в среде и способным выбрать из набора предписанных реакций именно такую, которая соответствует ситуации, а затем передать эту информацию членам подразделения. Однако, если характер ситуации относительно ясен, то может оказаться, что подразделение само сможет выполнить все эти функции. Первичным фактором в любом случае служит извещение об изменении. Предполагается, что подразделение и ответственный персонал знают все программы и отреагируют на изменение должным образом.

Поскольку привычный режим поведения организации более производителен и эффективен, набор программ мог бы теоретически сохраняться в головах и производственных навыках работников. Тогда можно ожидать, что на данную ситуацию работники (либо как группа, либо индивидуально) реагировали бы согласно плану. Если бы какая-то организация была бы полностью запрограммирована и не возникало бы ни новых ситуаций, ни событий и если бы получаемая организацией отдача сохранялась, то она не требовала бы ещё какого-нибудь управления. Исполнители реагировали бы и приспосабливались ко всем событиям, и организация функционировала абсолютно предсказуемым образом.

Однако не все программы долговечны и память у людей часто небесконечна и несовершенна. Поэтому лучше всего составить каталог или рабочий справочник, который содержит в письменной форме все программы каждого подразделения; в случае необходимости человек может обратиться к снабженному указателями справочнику и сразу же найти соответствующую реакцию.

Управление применением решения как составная часть процесса решения проблемы может относиться не только к подразделению, но и к организации в целом. Рассмотрим механизм такого приспособления.

Организации обычно состоят из небольших рабочих подразделений или групп индивидуумов, работающих в тесном контакте. Их внешняя среда ограничена тем, что эти люди могут наблюдать вокруг себя, а этот круг явлений может быть очень узким. Поэтому большинство подразделений имеют слабое представление о том, что творится вне организации или даже в других её частях, и для осуществления координации требуется «нервная система» организации, которая обеспечит подразделения информацией о том, что происходит вне их непосредственного окружения.

Рисунок 7.1. «Нервная система» организации.

В схематическом виде этот процесс представлен на Рис. № 7.1. Здесь можно видеть, что поток данных идёт от воспринимающего аппарата к лицу, решающему проблему, который создаёт новую программу и помещает её в каталог решений — «блок памяти» организации. Затем подготавливается реализация программы в операциях организации. Разумеется, таким же образом система будет действовать в ситуациях, возникающих во внутренней среде.

Эта система обеспечивает также и другие типы реакций, включая классификацию событий, для которых организация уже имеет готовые программы, но которые требуют перестройки работы определённых подразделений организации. Эти сообщения поступают из воспринимающего аппарата в центральное подразделение управления [или блок памяти (Рис. № 7.2)]; оно выбирает нужную программу и, в свою очередь, передаёт её соответствующим подразделениям. Получив эту программу, подразделение сделает все необходимые изменения.

Рисунок 7.2. Централизованное внутреннее управление применением решений. ПУ — подразделение управления.

Помимо подразделений управления каждому подразделению (которые управляют взаимодействием частей внутри подразделения) для согласования внутренних операций между всеми подразделениями организации необходим центральный орган управления или памяти. Большинство внешних сообщений из внешней среды, необходимых для включения данной программы, поступит от подразделения информации. Предположим, что организация имеет заранее подготовленную программу приспособления к падению объёма сбыта. Когда продажи достигают критической точки, информация об этом собирается центром обработки данных и сообщается подразделению управления, которое выбирает соответствующую программу и высылает её подразделениям. Кроме того, каждое подразделение может связаться с центральным устройством памяти, если оно встретится с ситуацией, с которой оно не способно справиться. Если третья операция перегружена и становится узким местом в рабочем процессе от первый операции до пятый, то об этом сообщается подразделению управления, которое затем согласовывает операции и устраняет перегрузку.

Операции редко протекают в точном соответствии с планом, и очень часто возникают непредвиденные трудности. Например, если организация составила программу найма квалифицированного персонала в течение определённого времени и отдел кадров не в состоянии выполнить эту программу (предположим, что такие ситуации также были предусмотрены в программе), то он известит заинтересованное подразделение о возникшей ситуации так, чтобы оно применило к этой проблеме соответствующую программу. Желательно разработать набор программ для непредвиденных изолированных событий, нужно также, чтобы в каталоге были программы для разнообразных случаев. Происходящие события должны встречать в организации рациональный отклик, регулируемый подразделением управления. Когда случаются события, для которых нет программ, проблемы должны направляться в блок решения проблем.

Хотя организация может запрограммировать реакции на большинство событий, некоторые программы настолько важны, что они должны специально утверждаться до проведения каких-либо изменений в организации. Такое решение следует снабдить указанием, что каждый раз необходимо получать разрешение определённого лица на его использование. Примером такой программы могут служить приобретение другой фирмы или выбор места расположения нового завода. Поскольку выполнение важной программы связано с большим риском, необходима тщательная перепроверка, позволяющая установить, что действительно произошли все события, требующие немедленных действий.

Когда происходит множество разнообразных событий, может быть запущено одновременно несколько программ, и тогда подразделению предписывают выполнять различные операции. Чтобы этого не произошло, в подразделении нужна тщательная проверка. Необходимо также установить критерий приоритета для выбора программы, которая выполняется первой.

Необходимо чётко различать этап подготовки к вводу решения в действие и такую же фазу этапа управления применением, которая включает изменение установленного порядка операции. На этапе подготовки к вводу решения в действие вводится новый процесс, который ещё не выполнялся, а на этапе управления применением члены организации знают установленный порядок и могут легко переключиться на него, даже если в настоящее время он не применяется. Например, бухгалтерия, возможно, должна переходить на другой порядок работы в декабре каждого года при закрытии бухгалтерских учётных книг фирмы. Хотя это может делаться ежегодно, каждый сотрудник бухгалтерии должен быть извещен об этом изменении. Когда программы хранятся в таком виде, что при возникновении изменений во внешней или внутренней среде они могут быть быстро использованы, организация приобретает очень ценное свойство приспособляемости.

Другой важный класс реакций организации включает рутинные или ежедневные события, на которые подразделения имеют программы действий и соответственно реагируют (Рис. № 7.3). Если осуществляемые ими операции взаимозависимы, эти реакции связываются благодаря использованию соответствующих форм и документов, передаваемых от одного подразделения другому. Сообщения поступают от воспринимающего аппарата непосредственно к производимым операциям, так что нет нужды пропускать информацию через подразделения управления. На уровне исполнителей это поведение осуществляется почти машинально, подобно вождению автомобиля. Например, заказ на поставку — вход воспринимающего устройства — поступает из отдела сбыта для выписки счета и затем в производственный отдел, где для выполнения этого заказа немедленно составляется программа операций.

Организации не наделены «от рождения» высокоразвитыми «нервными системами», их нужно спроектировать и построить. Серьёзным недостатком проектируемых систем является отсутствие блока памяти для хранения программ, которые применяются в случае необходимости. Часто хорошо разработанный порядок вполне адекватен лишь до тех пор, пока не возникают новые события, но когда это случается, некоторые подразделения могут начать импровизировать, и это может нарушить не только работу других подразделений, но и равновесие всей организации.

После того как установленные процедуры нарушены, старые программы могут все ещё применяться (независимо от обстоятельств) только потому, что организация не разработала новых.

Вооружённые силы дают наглядный пример позитивного подхода к разрешению такой ситуации. Можно разработать сложную серию планов или тактик боевых действий, которая зависит от действий, предпринимаемых потенциальным противником. В реальной боевой обстановке можно довольно быстро обратиться к различным заранее разработанным тактическим или стратегическим планам. И хотя противник может предпринять совершенно непредсказуемые действия, которые вынудят сформулировать новые планы, чем более запрограммированы действия вооружённых сил, тем. более оперативно они смогут реагировать на действия противника.

Проверка эффективности решения (10-й этап)

После того как решение вводится в действие, за ним следует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут отклониться от данного решения (даже если в своё время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представляет собой ответную реакцию на определённые изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов определения того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не даёт предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоятельства, при которых оно было принято.)

Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предварительными оценками. Но можно и непосредственно наблюдать фактическое поведение участников организации и, сравнив его с ожидаемым поведением, заметить отклонения.

Предполагается, что все действия производят определённый выход в виде продукта, услуги или состояния дел и отношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определённый объём продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объём с оценкой.

Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения.

Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для выборки соответствующей информации. Имея хорошую систему учёта внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количественной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел.

Существенное значение, конечно, имеют расходы на проверку эффективности решения. Вряд ли стоит контролировать решение, если расходы на его проверку превысят получаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на неё, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от измеримости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего контролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придётся наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направленное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между моральным состоянием и производительностью существует прямая связь.

Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемости студентов по традиции применяются тесты, а для измерения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет.

Лицо, решающее проблему, должно позаботиться о механизме измерения его эффективности. Для этого могут потребоваться уникальные измерительные устройства, приспособленные к особым действиям, предусмотренным в решении. Для измерения удовлетворённости потребителей, например, потребуется механизм, отличный от того, который используется для проверки качества телевизионных кинескопов. Построение устройства измерения состоит в том, что оно заставляет лицо, решающее проблему, более точно определять входы и выходы решения. Если нельзя эффективно измерить отдачу от решения, то возникает вопрос: верно ли определены его переменные в процессе анализа проблемы?

Корректировка и согласование бюджетов подразделений организации

Когда мы рассматриваем процесс финансирования подразделений организации, измерение эффективности конкретных решений требует несколько иного подхода (решение обычно приводит к изменениям в бюджете затрагиваемого им подразделения). В бюджеты обычно включаются два вида данных: ожидаемые выходы и входы подразделений организации; эти данные могут выражаться как в натуральных, так и в денежных показателях. Бюджет завода включает данные за месяц или год, а также ряд видов товаров данного качества, которые, как ожидается, произведёт завод (выход), а также сумму затрат труда, материалов и накладных расходов (вход).

Однако в течение бюджетного периода внедряются решения, которые могут существенно изменить показатели выхода, входа или отдачи в бюджетах подразделений. Поэтому, если бюджет призван служить механизмом контроля, то его корректировка должна быть частью процесса решения проблемы. Если, например, бюджет подразделения был равен 10 000 долларов в месяц и решение предусматривает, что его ожидаемый выход не изменится, а затраты сократятся на 10 процентов, то со времени, когда решение начнёт действовать (станет операционным), бюджет данного подразделения сократится до 9 000 долларов в месяц.

Некоторые решения затрагивают более чем одну бюджетную единицу и приведут к повышению эффективности одних подразделений и понижению эффективности других. Бюджеты этих подразделений должны быть согласованы так, чтобы часть сбережений от повышения эффективности одного подразделения была передана другим в качестве компенсации за потерю эффективности в результате реализации решения. Предположим, было решено увеличить отдачу организации за счёт продажи пяти дополнительных единиц продукции, но прирост в объёме продаж (при увеличении отдачи на единицу торговых издержек) вызовет повышение издержек производства из-за уменьшения времени работы оборудования и увеличения времени на его переналадку, и так далее. Во время подготовки такого решения нужно согласовать бюджеты отделов сбыта и производства: повысить расходы производственного отдела и понизить расходы отдела сбыта.

Таким образом, бюджетный механизм можно рассматривать как особое устройство для передачи фондов из одних подразделений организации, каждое из которых имеет свой собственный бюджет и само себя содержит, в другие. Решения, особенно затрагивающие более чем одну бюджетную единицу, должны основываться на обменном курсе или цене между подразделениями, стремящимися достичь более высокой отдачи от совместно проводимых операций.

Если организация делит чистую выгоду между своими членами, то бюджет можно также использовать как счёт учёта излишков. В предпринимательских организациях в интересах акционеров это уже сделано; предусмотрены резервный фонд на амортизацию и счёт излишков для выплаты дивидендов. Подобные счета можно также установить для руководителей и рядовых сотрудников: счёт амортизации для оплаты расходов на переподготовку кадров и выходных пособий и счёт излишков для выплаты премий. Можно предположить, что эффективная выработка решений увеличит отдачу на одно подразделение организации и также обеспечит их дополнительными фондами для выплаты премий тем, кто внёс свой вклад в достижение целей организации. Гибкость бюджета имеет существенное значение для применения описанного ранее процесса стимулирования.

Корректировка бюджета частично основана на оценках изменений в расходах. Если решения оказываются ошибочными и требуют пересмотра, то бюджет также должен быть скорректирован. Однако, когда бюджеты регулируются действующими решениями, легко установить, правильно ли работают подразделения, поскольку перерасход бюджета указывает на наличие нарушений при использовании введённых в действие решений. Расходы подразделения должны быть связаны с определённым выходом каждого решения, и, поскольку одно подразделение может осуществлять несколько решений, эти расходы должны быть совокупными. Если фактические расходы превысят оценку, то это означает, что на одно или несколько решений израсходовано больше ресурсов организации, чем это было предусмотрено.

Контроль перерасхода бюджета обеспечивает только грубое измерение соответствия или эффективности, поскольку он не может показать, какое решение не дало результата. Однако если решения должным образом классифицировать, то другие способы измерения (помимо контроля перерасхода) могут выявить ошибочное решение и проверка всех действующих решений может сразу указать источник трудностей. Если контролируются только затраты, то удержание расходов в пределах бюджетов указывает на осуществление решений в соответствии с планом.

Следует помнить, что бюджет является только одним из многих средств наблюдения за эффективностью решения, которые можно применить. В больнице, например, бюджетный контроль не так важен, поскольку целью организации является уход за больными (независимо от затрат на медицинское обслуживание всегда нужно осуществлять фактическую проверку выполняемых процедур, чтобы быть уверенным, что они соответствуют нормам хорошего ухода за пациентами). Это может быть в равной мере справедливо и для фирмы, когда качество продукции имеет решающее значение.

Корректировка бюджета при каждом новом решении придаёт ему динамические свойства. Но во многих организациях бюджет имеет, по-видимому, статический характер, они разрабатывают годовой (фиксированный) проект бюджета годовых затрат и дохода для каждого подразделения (причем предполагается, что они не выйдут за его пределы). Гибкий бюджет не остаётся неизменным в течение определённого периода времени, а для всех подразделений проектируются определённая продукция и затраты, и затем эти оценки используются для проверки фактического состояния дел.

Статический бюджет, как мы отмечали, плохо соответствует требованиям процесса формирования решений. Поскольку решения вырабатываются для всей организации, затраты могут перекладываться с одних подразделений на другие (причем иногда они даже не знают об этом), что приводит к неправильному отражению в бюджете деятельности подразделения как неэффективной. Если бюджет должен использоваться как средство измерения эффективности работы отдельных звеньев организации, его необходимо приводить в соответствие с планируемыми внутренними изменениями. В противном случае различные подразделения или их руководители могут подвергаться критике за ситуации, в возникновении которых они не виноваты.

Статический бюджет не учитывает также и динамическую природу внешней и внутренней среды организации. Очень трудно предсказать общее состояние среды организации и на этой основе её совокупную продукцию и затраты. И тем не менее, во многих организациях деятельность руководства оценивается исходя из неизменных показателей, установленных бюджетом конкретных подразделений, а не из оценки выхода решения. Хотя мы рассмотрели бюджетный механизм лишь в самых общих чертах, можно сказать, что статический бюджет, вероятно, менее эффективен, чем динамический.

В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рассматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные решения будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения — это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления.

В главе 3 было отмечено, что в работу подразделения информации может входить независимая проверка эффективности решений. Поскольку все решения пронумерованы и имеется механизм измерения эффективности решений, можно составить график проведения проверок решений. В качестве внутренних контролёров решений могут использоваться специально подготовленные лица. Их деятельность не отличается от ревизии финансового состояния предприятий, проводимых бухгалтерами. Подразделение информации выполнит проверку эффективности решения более беспристрастно, чем лицо, решающее проблему.

Содержание решения

Мы уже говорили, что все решения должны быть утверждены и выпускаться в письменной форме. Примерный вид решения на выходе системы выработки решений показан в форме 7.1. Данная процедура уточняет ранее введённую процедуру и поэтому названа «Поправка А». Лицом, которое анализировало проблему и разработало решение, в данном случае является заместитель директора по кадрам. 316 — номер проблемы, а 7237 — номер дела, содержащего подтверждающие решение документы, рабочие таблицы и материалы.

В разделе А подробно определяются обстоятельства, в которых применяется решение.

Раздел Б представляет собой формулировку самого решения, в которой описывается курс действий (кто, что и как должен делать и так далее) и необходимые для него средства (люди, машины, материалы и так далее).

В разделе В содержится описание ожидаемого выхода, входа и отдачи процедуры. Выходом является сокращённое время, необходимое для выбора кандидата на вакантную должность, при найме на работу нового сотрудника; входом является уменьшенная численность и расходы на содержание «летучего отряда» сотрудников, которые замещают тех, кто отпущен с работы, был уволен или вышел на пенсию. (В этом примере расходы на проверку рекомендаций по почте или по телефону оказались приблизительно равными.) Отдачей здесь является сумма, образующаяся при сокращении расходов.

В разделе Г, который содержится в любом решении, представлено распределение ожидаемой прибыли от увеличения эффективности. Это ежемесячно поступающие на счёт экономии 120 долларов. В данном случае применяется фиксированное распределение суммы: 50 процентов суммы поступит в фонд организации, а другая половина пойдёт отделу кадров.

В разделе Д описывается корректировка бюджета, сделанная во время подготовки решения, которая в данном случае затрагивает только отдел кадров. Дается результат калькуляции: расходы на содержание «летучего отряда» составляют 620 долларов в месяц, а при новой процедуре это будет стоить всего 500 долларов в месяц. В связи с этим месячный бюджет отдела кадров будет уменьшен на 120 долларов. Калькуляция, обосновывающая новую процедуру, прикладывается к решению.

В разделе Е подробно объясняется порядок осуществления решения: кто, когда, где и каким образом участвует в подготовке к вводу решения в действие (очень важна дата, когда решение должно стать операционным). В данном случае заместитель директора по кадрам несёт главную ответственность за подготовку реализации решения. Кроме того, поскольку данная процедура нуждается в новых способах отбора кандидатов, персонал отдела кадров должен быть переподготовлен в течение определённого времени.

В разделе Ж описывается проверка эффективности решения. Здесь говорится о том, кто будет оценивать выход, вход, прибыль и бюджет. Поскольку отдача считалась равной 120 долларам в месяц, проверяющий сравнит фактические результаты с этой суммой. В случае значительного расхождения ревизор предложит снова решить проблему или предпринять корректировку или какие-либо другие действия.

В разделе 3 указывается действующее решение, которое заменяется новым. Во избежание возможных недоразумений, а также для хранения только действующих документов отменённые решения должны изыматься из рабочих справочников решений подразделений. Обычно это делается в тот день, когда новое решение, как ожидается, вводится в действие ⁷⁵.

Поскольку в подразделениях накапливается большое число документов, необходимо облегчить поиск нужного решения или курса действий. Для этого используется указатель; для каждого подразделения составляется классификация решений. Ещё более облегчает поиск решений система перекрестных указателей, которые могут касаться производства, сбыта, кадров, кредита и так далее (в нашем примере рассматривался отдел кадров больницы).

Независимо от того, какая классификация используется, она должна быть простой и полной, чтобы люди, столкнувшиеся с незнакомой ситуацией, могли легко найти в своих справочниках необходимый курс действий. Разумеется, проблемы или ситуации, которые не включены в справочники, должны пройти через процесс выработки решения.

Справочник решений, имеющийся в каждом подразделении, не обязательно должен содержать все решения, разработанные организацией. Большинство решений будет относиться к конкретным операциям: решения, касающиеся производства, будут находиться в справочнике производственного отдела, а решения по вопросам сбыта — в справочнике отдела сбыта. Однако для других целей, и особенно для подразделения управления, необходим сводный указатель всех действующих решений во всех подразделениях организации. Но всякий раз, когда возникает проблема, первоначальной реакцией на любом уровне должен стать поиск запрограммированного решения в справочнике действующих решений.

Решения в письменной форме являются выходом процесса формирования решений и одновременно документальными свидетельствами этого процесса. Кроме того, эти документы используются для проверки соответствия фактически выполняемых операций принятым решениям. Справочники решений могут также использоваться для обучения нового персонала.

Некоторые из решений должны держаться в секрете (они доступны только для нескольких лиц), поэтому их хранение и передачу следует осуществлять особым образом. Однако, как правило, решения должны распространяться широко.

Стандартные единицы выхода

Как мы уже говорили, единицей выхода системы управления является решение в письменной форме, содержащее определённую информацию. Все лица, решающие проблемы, должны подготавливать такие решения, которые в качестве необходимых компонентов включают условия, время и методы их применения, фамилии лиц, принимающих участие в их внедрении, конкретные задачи этих лиц и так далее.

Важно, чтобы решение имело эти заранее установленные характеристики, потому что ценность системы определяется в конечном счёте её выходом. Если не определена единица выхода, то нельзя установить величину выхода, или эффективность процесса. И если заранее не определён характер выхода системы, нельзя спроектировать процесс, позволяющий получать желаемый выход. Наконец, единообразная единица выхода служит мерой для измерения выполнения работы, что позволяет быстро оценивать усилия руководителей по результатам их работы.

Если содержание решения оставить на усмотрение каждого руководителя (а они могут иметь различные представления о компонентах решения), то может быть столько разных выходов, сколько руководителей. Более того, один руководитель может считать, что решение не должно быть представлено в письменной форме, другой может не интересоваться ожидаемой отдачей, и так далее. Различия в выходах приводят к различиям в процессах выработки решений и соответственно в значениях оценок выхода.

Резюме

Утверждение решения (седьмой этап) является в значительной степени формальностью, но оно необходимо для удовлетворения законных требований использования собственности. Кроме того, поскольку решение требует формального одобрения специальных лиц, утверждение также указывает на то, что решение достигло такого пункта, когда все члены организации взяли на себя определённую ответственность.

Подготовка к вводу решения в действие (восьмой этап) связана с превращением плана, изложенного на бумаге, в действующую процедуру (систему). Этот этап может включать закупку нового оборудования, подготовку персонала и так далее.

Управление применением решения (девятый этап) воздействует на использование решения. В условиях динамической внешней и внутренней среды воспринимающий механизм должен распознавать изменения, выбирать соответствующие решения и следить за тем, чтобы они использовались. Распознавание изменений и ответная реакция организации представляет собой сеть коммуникаций, или «нервную систему» организации.

При оценке эффективности решений (10-й этап) фактическая отдача сравнивается с ожидаемой и в случае существенных расхождений между ними включается процесс решения проблемы. В решение должно входить описание того, как должна измеряться его эффективность. Следует избегать утверждения решений, эффективность которых нельзя измерить.

Контрольные вопросы

1. Иногда утверждают, что полномочия и ответственность всегда должны быть равны. Что это означает в правовом контексте, в экономическом контексте, в технологическом контексте?
2. Нужно ли предусматривать процедуру утверждения решения при проектировании системы управления для бесприбыльных организаций? Объясните.
3. Почему процесс утверждения решения иногда путают с процессом выработки решения?
4. В чём заключается различие между подготовкой к вводу решения в действие и управлением применением решения?
5. Почему этап подготовки к вводу решения в действие часто не считают частью процесса выработки решения?
6. Иногда заявляют, что ответственность за освоение новых навыков и нового порядка работы целиком лежит на рабочем. Служит ли такое отношение высшим интересам фирмы? Где кончается ответственность фирмы?
7. Операции организации объединяются внутренним воспринимающим аппаратом. Приведите примеры того, как функционирует этот аппарат.
8. Было высказано утверждение, что, если организация должна приспособиться к среде, в ней следует обеспечить свободный доступ к информации. Оцените это высказывание.
9. Какие механизмы контроля необходимы организации для различения событий во внешней и внутренней среде:
   • на какие организация должна реагировать в настоящее время;
   • на какие она может откликнуться, но не делает этого;
   • на какие у неё нет соответствующих программ.
10. Каково значение механизма обратной связи?