Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Стэнли Янг. Системное управление организацией. Часть II. Модель процесса формирования решений в организации. Глава 5. Формирование решений в организации

После того как цели организации установлены, дальнейшая задача — найти способы достижения этих целей; именно для этого должны формироваться решения в организации. Процесс построения решений состоит из четырёх последовательных этапов:

  1. Выявление проблем организации (второй этап).
  2. Анализ проблемы (третий этап).
  3. Поиск решений (четвёртый этап).
  4. Выбор наилучшего решения (пятый этап).

Выявление проблем организации (второй этап)

Выявление проблем организации означает привлечение внимания лиц, решающих проблемы, или руководителей среднего уровня к вопросам перестройки деятельности организации, что позволит ей достигать её цели более эффективно. Эти вопросы следует рассматривать как входы в процесс формирования решений, то есть как исходный материал, над которым должны работать специалисты, формирующие решение.

Каковы общие характеристики проблем организации и какие признаки указывают области существования проблем?

Признаки, по которым можно судить о наличии проблем, можно разделить на две основные категории. Первая категория признаков связана с ситуацией, возникающей тогда, когда реализованное решение не даёт ожидаемого результата. Вторая — относится к ситуации, когда возникают новые внешние условия, позволяющие повысить доход каких-либо членов организации.

Последовательность этапов процесса формирования решений для этих двух ситуаций различна. В случае, когда реализовано неверное решение, вначале необходимо получить данные, объясняющие причины, а затем исследовать, какие необходимо внести коррективы. Во второй ситуации собираются данные, отражающие изменение внешних и внутренних условий, и если оказывается, что произошли существенные изменения, представляющие большие возможности для организации, то могут быть разработаны новые программы для реализации преимуществ, вытекающих из этих возможностей.

Обнаружение проблем как процесс обзора

Существование проблем организации устанавливается посредством сбора и сортировки информации; этот процесс выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды и является частью деятельности подразделения информации предприятия 58. Для рассмотрения первой категории проблем предположим, что можно предсказывать и классифицировать состояния среды, на которые организация будет реагировать предварительно запрограммированными действиями. Предположим также, что при данных условиях и данных реакциях организация ожидает получения отдачи от каждого её ответного действия. Подразделение информации соберёт данные о фактической отдаче решения, и если разница между ожидаемой и фактической отдачей слишком велика, то это укажет на существование проблемы 59. Данные, получаемые при обзоре, могут быть представлены в следующей форме (разница между ожидаемой и фактической отдачей зафиксирована для второго состояния, Таблица № 5.1).

Таблица 5.1

№ п/п Код состояния условий Код ответной реакции Ожидаемая отдача (в долларах) Фактическая отдача (в долларах) Ошибка в решении или проблема
1 343 217 15 000 15 500 Нет
2 767 435 35000 15000 Есть проблема
3 134 631 167000 170000 Нет

Поиск возможностей для решения проблемы

Вторая обширная категория признаков проблем имеет место, когда отмечается или предсказывается такое состояние среды, на которое у фирмы нет готовых ответных действий, и когда новое решение даёт приращение отдачи. Состояния внешней среды могут быть расположены в ряд по величине их потенциальной отдачи. Если фирма является единственным поставщиком товара, на который имеется большой спрос и цена которого может быстро повыситься, если она ограждена от вторжения конкурентов на её рынок, а правительственные ограничения не будут жёсткими, и если фирма к тому же действует эффективно, то она будет находиться в очень выгодном экономическом положении. С другой стороны, экономическое положение может быть неблагоприятным, характеризующимся падением спроса и сложной конкуренцией цен между многими фирмами, так что даже очень эффективная фирма может понести экономический ущерб.

Возможности любой организации ограничены из-за ограниченности её ресурсов; следовательно, она может отреагировать лишь на ограниченное количество состояний среды. Содержать запас людских и материальных ресурсов для обеспечения реакций на все возможные состояния условий не экономично. Производитель обычной стали, например, не может содержать бездействующее оборудование и людей, полагаясь на возникновение новой компании, производящей автомобили.

Каждое предприятие должно решить, на какие условия необходимо реагировать, а какие следует игнорировать. Кроме того, спустя некоторое время нужно также решить, следует ли приостановить реакцию на определённое состояние среды и переключиться на другие. Таким образом, предприятие должно решить, расширить или уменьшить свои возможности ответных воздействий, а также должно быть способно распознавать благоприятные состояния среды.

Возможности во внешней среде

Новые возможности могут появиться как из внешней, так и из внутренней среды фирмы, и, хотя проводимое нами различие между этими двумя видами среды является в чём-то произвольным, под внешней средой (в данной книге) понимаются те события или явления, которые были восприняты механизмом обзора как происшедшие за пределами организации.

В данной главе внимание акцентируется на внешней среде организации, которая является основным источником новых возможностей. Следовательно, внешняя среда и те её характеристики, которые требуют особого внимания как источники новых возможностей, могут быть разделены на такие основные области, как экономическая, политическая, техническая, идеологическая, психологическая и социологическая.

Изменение экономических условий означает, что потребители продукции организации, её конкуренты или факторы (труд, сырье и капитал) в какой-то мере изменили характер поведения. Спрос потребителей на продукцию и услуги фирмы, например, может со временем меняться: потребители могут уменьшить или увеличить спрос па продукцию или потребовать изменения продукции; они могут даже отказаться от продукции. Конкуренция является ещё одним динамическим аспектом экономических условий существования организации, включающим конкурентные изменения цен, продукции или услуг. А рынок факторов производства также приводит к постоянным изменениям цен и качества продукции.

Значение экономических условий для предпринимательской организации не требует доказательств: поведение потребителей непрерывно меняется и предпринимательская организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Однако значение экономических условий для других организаций не столь очевидно, хотя, например, система народного образования должна быть столь же чувствительной к изменениям требований потребителей. Повышение доходов может привести к повышению потребности в образовании, могут также меняться и требования к качеству образования. Когда семьи целенаправленно перемещаются из района «плохих» школ в район «хороших», имеет место влияние конкуренции.

Точно так же те, кто платит за обучение, переизберут членов правления школьного совета, не обеспечивших искомых требований к образованию, а учителя могут отказаться от работы в школах с низкой заработной платой. Столь же важно, чтобы экономические аспекты не игнорировались в религиозных организациях: нужно строить церкви, нанимать проповедников и поддерживать религиозные процедуры.

Политическая жизнь общества является ещё одним аспектом среды организации. Действующее или предлагаемое законодательство может как накладывать ограничения, так и представлять новые возможности. Снижение межнациональных тарифов может представить фирмам возможность выхода на новые международные рынки. Результаты выборов, несомненно, важны для политических организаций, и, влияя на них, избиратели могут поднять или снизить налоги, а также одобрить или отвергнуть выпуск ценных бумаг, что будет определять экономический доход всех затронутых этими решениями политических групп. Возможным результатом является переизбрание представителей органов власти: новые люди составят новые программы.

С недавних пор изменения в международной политике стали играть необычно важную роль, так что теперь невозможно руководствоваться лишь политическими переменами внутри страны. Поскольку различные правительственные и деловые органы вовлекаются во взаимоотношения с другими государствами, то необходимо большее понимание политических аспектов этих государств. Политические силы и тенденции влияют на политические решения как во внутригосударственной, так и в международной сферах, что, в свою очередь, определяет характер, направленность и масштабы законодательства.

Техника также является одной из сторон среды организации. Результаты развития техники мы видим в большинстве наших продуктов, материалов, оборудования, концепций, методов и систем. Нововведения могут воздействовать на среду, в которой действует организация, а также открывать новые пути к достижению более эффективной деятельности. Таким образом, организация должна быть осведомлена о всех новинках техники и технологии, чтобы полностью использовать их.

Другим фактором среды является идеология, которая представляет систему ценностей общества. Формы поведения индивидуумов и коллективов могут трактоваться как хорошие или плохие, имеющие положительную или отрицательную ценность. Ценности могут существовать и короткое и продолжительное время; религиозные ценности, например, обычно сохраняются в течение значительного периода времени. Но существуют также и кратковременные ценности, например, когда страсть к увеселениям сменяется страстью к водным лыжам и катанию на волне морского прилива.

Организации действуют в определённой психологической среде. Для любой организации очень важно понимать реакцию индивидуума на изменения среды. Поскольку любая организация вступает во взаимоотношения с обществом — с потребителями, с избирателями, вкладчиками капитала, страховыми агентами, — то она должна знать или уметь предсказывать реакцию каждой группы в различных обстоятельствах, особенно когда организация стремится изменить поведение публики или повлиять на него.

Социальный аспект среды определяется социальной структурой, номенклатурой ролей, распределением статусов, социальным лидерством внутри и межгрупповым взаимодействием, а также тем процессом социализации, который связан с такими понятиями, как отношение (аттитьюд), отклоняющееся поведение, конформизм, агрессивность и так далее. Изменение ролей, ожиданий и статусов может прямо или косвенно влиять на организацию. Существующая в настоящее время расовая проблема оказывает огромное воздействие на деловые, образовательные, политические и религиозные организации нашего общества. Развивающиеся страны требуют политической независимости и самоопределения, и они представляют собой одно из наиболее важных революционных движений нашего времени.

Для каждой организации жизненно важны отдельные аспекты внешних условий, имеющие особое значение в достижении ей успеха. Религиозные организации глубоко заинтересованы в идеологических аспектах их среды; деловые организации озабочены экономическими аспектами; сфера нашей обороны связана с политическими аспектами; а организации, существующие на добровольных взносах, заинтересованы в социологических и экономических аспектах среды. Помимо этого, каждая организация должна быть полностью осведомлена относительно всех условий её существования, поскольку на её функционирование могут повлиять и другие аспекты среды. Деловая организация, например, не может концентрировать внимание на экономических условиях и игнорировать политические и социальные аспекты.

Несмотря на то, что внешняя среда организации может быть разбита на составляющие её компоненты и проанализирована, она представляет собой взаимозависимую, взаимодействующую систему: изменения идеологии ведут к экономическим и политическим нововведениям, что, в свою очередь, приводит к дальнейшим изменениям идеологии. Ни один отдельный аспект не может быть полностью изолирован от другого, потому что любая организация является лишь небольшой составной частью полной, органически целостной социальной системы. Если деловая организация стремится понять поведение потребителя, то она должна собрать данные о всех подсистемах: технической, политической, психологической, социальной, идеологической, а не только экономической.

Если информация непрерывно собирается и направляется в центр, то все аспекты среды можно соединить и получить более реалистичную точку зрения о действительной ситуации. Среда, в которой действует организация, не поддаётся чисто академическому разбиению, целью которого является облегчение анализа, и, следовательно, при несогласованности усилий могут возникнуть отклонения в оценке определённых аспектов внешней среды. Данные экономиста должны быть объединены с данными политолога (специалиста по политическим наукам), психолога и социолога.

Внутренняя среда организации

Потребности организации в информации о текущем состоянии её ресурсов, то есть относительно внутренней среды организации, и характеристиках этого поведения аналогичны тем, которые мы рассматривали при описании внешней среды. Несмотря на серьёзное внимание, уделяемое всем аспектам поведения внутренних ресурсов — людских, оборудования, производственных площадей и материалов, — по всей вероятности, наиболее значительным и сложным фактором являются людские ресурсы.

В действиях организации есть свои внутренние экономические, политические, технические, идеологические, психологические и социальные компоненты. Идеологические ценности рабочих и служащих и их надежды изменяются; техническая база организации имеет тенденцию к повышению эффективности. Внутренняя политика организации — характер и величина влияния, которое индивидуумы или группы могут оказывать, — также может меняться (нет необходимости говорить, что неформальные группы являются элементом любой организации). Когда отдельные люди перемещаются в пределах организации с одной работы на другую, характер их взаимодействия будет меняться из-за субъективных факторов: одни индивидуумы взаимодействуют с другими гармонично, другие — нет. Нетрудно выразить в терминах затрат и результатов значение экономических аспектов организации, но труднее выделить воздействие социальной сферы — ролей, статусов и надежд.

Очевидно, что изменения внешней среды могут вызвать нововведения во внутренних компонентах организации; нехватка рабочей силы, например, повлияет на роли индивидуумов, занимающих определённые должности в организации.

Механизм обзора

Мы уже говорили, что для того, чтобы обладать чувствительностью к изменениям внешней и внутренней среды, каждая организация должна иметь механизм восприятия — подразделение информации 60.

Функция этого подразделения аналогична функции радиолокатора: оно непрерывно сканирует по всей среде организации (просматривает ее) и регистрирует изменения (которые являются основным источником входов для системы управления). Для упрощения анализа предположим, что это подразделение является центральным в данной организации и располагает специалистами и оборудованием, необходимыми для осуществления следующих процессов:

  • определения данных, подлежащих сбору;
  • сбора данных;
  • прогнозирования событий среды;
  • выявления проблем.

Определение необходимых данных

Первой задачей подразделения информации является определение номенклатуры данных, подлежащих сбору, необходимых для определения наличия проблем. Для этого собираются три вида данных:

  1. Прогнозы состояний возможностей.
  2. Показатели эффективности решения.
  3. Прогнозы тех состояний среды, для которых имеются готовые программы действий.

Данные второго и третьего вида, за которыми будет следить подразделение информации (что детально рассматривается в гл. 7), указывают руководители. Для определения данных первого вида подразделение информации должно выявить возможные состояния или путём моделирования определить желательные или нежелательные состояния среды, для которых у организации нет готовых программ. Будем считать, что источником первого вида данных являются специалисты в области поведения и информации, входящие в состав подразделения информации и благодаря их специальной подготовке способные составлять достаточно хорошие, успешно действующие модели.

История организации (или истории других организаций) может указывать условия, при которых данная фирма добилась успеха, и если эти условия выражены в терминах таких факторов среды, как экономика, политика, техника и так далее, то механизм обзора может отыскивать подобные состояния. В качестве примера можно привести розничных торговцев, которые отмечают повторное появление благоприятных факторов. Одним из таких факторов может быть процент розничных покупателей, получающих определённый доход или живущих в пределах определённого радиуса, если подтверждается, что этими факторами определяется ситуация, ведущая к успеху. Или, например, сотрудники отдела помощи развивающимся странам Государственного департамента могут установить, что их программа наиболее успешно осуществлялась в странах с высоким процентом грамотности. Таким образом, эффективность организаций может выявляться в ходе установления благоприятных факторов среды.

Ещё одним полезным источником данных для построения модели, позволяющей изучать возможные ситуации, является информация о прошлых ошибках; если установлено, что определённые факторы среды приводят к отрицательным результатам, то в будущем их можно избежать. Таким образом, каждая организация учится как на своих ошибках, так и на своих достижениях и она должна иметь набор моделей для выявления благоприятных и неблагоприятных состояний среды. Если собранные данные показывают тенденцию перехода к какому-либо из этих состояний, то организация должна надлежащим образом отреагировать.

Сбор данных

После того как установлены состояния среды и составлены программы действий для возможных условий, подразделение информации будет продолжать сбор данных для прогнозирования возможных состояний среды. Эти данные обычно делятся на первичные и вторичные. Первичные («сырые») данные поступают в результате осуществляемого организацией обзора общественного мнения: потребителям, поставщикам, рабочим и служащим, вкладчикам капитала и конкурентам рассылаются по почте анкеты, производится сочетание анкетирования и опроса или опрос. (Однако при использовании этих методов. возникает проблема полноты и достоверности информации.) Вторичную информацию получают обычно из публикуемых данных: правительственных отчётов, журналов, газет, изданий профессиональных ассоциаций, и так далее (что ставит перед ними проблему выбора необходимой информации из большого её количества). Руководствуясь этим принципом, многие организации содержат библиотеки, что облегчает доступ к прошлой и текущей информации.

Сортировка данных

Данные, поступающие в организацию, должны быть расположены в определённом порядке, чтобы облегчить их интерпретацию. Например, когда бухгалтерия анализирует внутренние условия организации, она накапливает данные и сводит их в форму баланса, отчёта о прибыли и отчёта об издержках; отдел исследования сбыта или рынка анализирует внешние условия и формулирует программы реализации продукции. Аналогичным образом школы составляют проекты изменений списков учащихся. Понятно, что данные должны быть систематизированы и представлены в форме схем, таблиц, диаграмм или в любой другой символической форме, и одной из причин такого подхода является то, что как внешние, так и внутренние отдельные события являются случайными и невзаимосвязанными. Если зафиксированы события: рабочий уволился, машина вышла из строя, в бухгалтерском счёте допущена ошибка, а между двумя руководителями имеются разногласия, — то из этого можно сделать только вывод, что среда, в которой имели место эти события, бессмысленна.

Классификация информационного материала производится по определённым признакам. Во-первых, аналогичные события выделены в категории событий: для внешней среды все изменения в доходах семьи могут быть сгруппированы вместе, изменения вкуса потребителей попадают в другую группу, ещё в одну группу заносятся политические события, имеющие отношение к деятельности организации, и так далее. Вторым признаком служит непрерывность: данные могут быть сгруппированы относительно времени или места; организация регистрирует объём реализации продукции или количество уволившихся работников за определённый период времени. Третьим признаком является полнота: неполные данные могут быть интерполированы для получения законченной и осмысленной информационной модели.

Соблюдение этих признаков классификации данных позволяет описать события, которые могли казаться незначительными, не связанными определённой моделью, допускающей осмысленную интерпретацию данных. Такой подход необходим для процесса формирования решений, потому что организация, как правило, реагирует на совокупности взаимосвязанных событий, а не на отдельные события. Политика реализации продукции не меняется, если потребитель в один из дней не приобрёл какой-либо продукт, но если многие потребители в течение длительного времени не покупают данное изделие, то последующее падение доходов от реализации явится той моделью событий, на которые предпринимательская организация должна реагировать.

Более полно представленные конфигурации событий будут доминировать над неполными или несвязанными конфигурациями событий: руководители всегда будут обращаться к той сфере деятельности, которая представлена более ясными данными. Важно отметить, однако, что наиболее чёткая модель не всегда будет представлять наиболее важную область, нуждающуюся в реакции, и руководители не должны отвечать на события только потому, что они являются срочными или ясными. Наиболее полная модель может часто отражать несущественную сферу проблем.

Интерпретация данных

После того как информация собрана и организована, её следует интерпретировать для выявления существующих проблем организации. Это обеспечивают устройства наблюдения, которые отбирают области, требующие внимания. В дополнение к устройству наблюдения имеется механизм включения, сигнализирующий о наличии проблем и приводящий в действие функцию решения проблем организации.

Устройство наблюдения сигнализирует о наличии проблемы в организации, если характеристики организации не соответствуют ожидаемому, принятому за нормальный, Уровню или если для организации открываются новые возможности. Чтобы решить первую задачу, необходима внутренняя процедура контроля 61, которая обеспечивает сбор данных о результатах и характеристиках деятельности организации. Каждый раз, когда эти данные будут показывать отклонение от ожидаемых норм, устройство наблюдения зафиксирует отклонение и механизм включения оповестит руководителя о наличии области, вызывающей тревогу. Как механизм наблюдения, так и механизм включения можно рассматривать в качестве сервомеханизма функции решения проблем организации.

Аналогичную функцию в поддержании теплового режима топки выполняет терморегулятор. Когда температура падает ниже нормального уровня, терморегулятор открывает горелку, которая даёт больше тепла. Данные, описывающие деятельность организации, поступают в аналогичное устройство и, как только деятельность организации становится ниже установленного нормального уровня, механизм включения автоматически вводит эти данные в функцию решения проблем для получения корректирующих воздействий. Таким образом, ключом к интерпретации данных является предварительное определение норм деятельности организации. Например, такой нормой является планируемый бюджет организации, определяющий затраты и результаты производственного подразделения. Данные о фактических затратах собираются и затем сравниваются с ожидаемыми затратами и при наличии значительной разницы отмечается наличие проблемы.

Если выявлены возможные состояния среды, для реакции на которые организация не имеет готовой программы действий, то подразделение информации сравнивает свои прогнозы ожидаемых состояний в среде организации с теми состояниями, которые организация хотела бы видеть. Если эти ситуации равнозначны или предсказывается, что они будут равны (в пределах времени, необходимого на ответную реакцию), то включается рассмотрение следующей проблемы. Именно функция сопоставления прогнозов с набором классифицированных моделей среды является основной функцией подразделения информации.

Предположим, что фирма по выпуску телевизоров не имеет в настоящий момент мощностей для обслуживания европейского общего рынка, но она составила одну из возможных моделей среды, которая указывает минимальные требования, необходимые для достижения успеха на этом рынке. Если подразделение информации предсказывает, что эти условия сохранятся на протяжении пяти лет, то этот прогноз включает рассмотрение проблемы освоения этого рынка. Идеальным будет положение, когда фирма выйдет на этот рынок, как только начнут выполняться минимальные требования.

Специалистам подразделения информации должна быть предоставлена значительная свобода действий в определении моделей возможностей и в последующих прогнозах. Им следует разрешить поиск случайных ситуаций, обеспечивающих возможности, как в случае с общим рынком, поскольку отдельные благоприятные ситуации носят случайный характер, например, появление технических новинок в телевидении. Организации могут также иметь заранее составленные программы ответных действий на изменения условий; в этих случаях важны все характеристики таких ситуаций и единственным действием, которое требуется от организации, является осуществление заранее составленной программы.

Падение сбыта может включить осуществление подготовленной программы. Если падение сбыта вызывает необходимость снижения объёма производства, то организация может иметь заранее подготовленную программу эффективного осуществления такого сокращения деятельности. Таким образом, независимо от величины падения спроса на продукцию фирмы можно привести в действие программу для этих условий. Если сбыт продукции падает на 10 процентов, то автоматически вводится в действие специальная программа; другая программа вступит в действие, если реализация продукции упадёт на 20 процентов. На случай увеличения сбыта также имеются специальные программы. Новая программа требуется только тогда, когда фирма не имеет программы ответной реакции на возникшую ситуацию и должна разработать такую программу, используя механизм решения проблем.

Даже при наличии запрограммированных ответных реакций организации может потребоваться значительное время, чтобы приспособиться к изменениям внешних факторов, определяющих ситуацию. Если можно сделать прогноз этих внешних факторов, то организация может начать приспосабливаться к ним даже ещё до их появления и прежде, чем они окажут отрицательное воздействие. Выделенные проблемные ситуации описываются и затем направляются в подразделение управления, которое посылает их соответствующему специалисту по решению проблем. В обрисованной нами системе управления процессы просмотра информации и выявления проблем отделены от функции решения проблем, что позволяет обеспечить предварительную фильтрацию информации и, следовательно, выделить для специалистов по решению проблем только области, содержащие проблемы.

Бессмысленно и непрактично направлять подробную, хотя бы и сжатую, информацию о практической деятельности организации в подразделение, реализующее функцию решения проблем организации. Если деятельность организации сформулирована правильно, то большая часть информации носит лишь подтверждающий характер, и нет смысла загружать руководителей среднего уровня несущественной информацией. Если специалист по решению проблем вынужден тщательно просматривать колонки цифр, схемы, графики и отчёты, чтобы установить наличие проблемы, то у него не останется времени на её решение.

Нечувствительность организации

Организации в отличие от людей не рождаются с готовым аппаратом восприятия и их «сенсорные» устройства создаются благодаря зависимости организации как от внешних, так и от внутренних воздействий. Каждая организация имеет одного или нескольких исполнителей, которые тесно связаны со средой существования организации и помогают ей реагировать и успешно приспосабливаться к среде.

Однако если организация теряет осведомлённость относительно изменений среды и осуществляет свою политику и практику «замкнуто», то такая политика со временем окажется устаревшей. В качестве иллюстрации сошлемся на пример Генри Форда, который настаивал на производстве только одной модели (модель Т) и только черной окраски. Другие автомобильные фирмы начали менять свои модели каждые три или четыре года, и в результате «Форд компани», которая вначале проводила успешную коммерческую политику и удовлетворяла желания потребителей, через пятнадцать лет перестала быть лидером в автомобилестроении, потому что её первоначальная политика устарела и стала неэффективной.

Многие реально действующие в организациях механизмы сбора информации, которые должны постоянно и систематически фиксировать и указывать изменение событий, построены не столь хорошо, как это могло бы быть. Более того, некоторые организации имеют крайне примитивные механизмы сбора информации, а другие не имеют их совсем, третьи же организации имеют механизм сбора данных только о внутренней среде. Если организация собирает информацию о внешней среде, то она делает это лишь для отдельных проблем, для рассмотрения которых необходима ограниченная информация: например, только тогда, когда на рынок поступает новый продукт, или после того, как стало известно, что ассигнования на школы не были одобрены. Такие мероприятия не являются постоянными, систематичными или всесторонними.

Конечно, сбор информации стоит дорого, но, тем не менее, лучше иметь избыточную информацию, чем недостаточную. Более того, хотя регулярно получаемая информация может повторяться, и не всегда необходима, поскольку факторы среды имеют тенденцию быть стабильными, справедливо и то, что важные события, как благоприятные, так и неблагоприятные, не происходят по расписанию каждый день. Следовательно, преимущества непрерывного сбора информации очевидны. Организация может реагировать только на те ситуации, о которых она имеет определённые сведения, и чем быстрее реакция, тем лучше результат.

Интересной особенностью сбора информации человеком является следующее: наши органы восприятия постоянно поставляют большее количество информации, чем это необходимо для работы, выполняемой в данный момент. Например, даже когда человек плывет, он всё время воспринимает силу ветра и готов соответственно реагировать на его изменение. Можно провести чёткую аналогию и в отношении организации.

Близорукость организации

Многие организации уделяют значительное внимание сбору экономической информации, но часто игнорируют политические, психологические и Социологические аспекты; в редких случаях они имеют консультантов, которые могли бы объяснить эти аспекты среды организации. Например, организация «Андервуд» является одной из немногих, разрабатывающей политические программы так же, как экономические. Организации как бы страдают хронической близорукостью в восприятии политических аспектов. Предпринимательские организации концентрируют своё внимание исключительно на информации экономического характера, больницы — на технической информации, а политические партии — на поведении избирателей, поэтому, когда возникают события, выходящие за рамки собранной информации, но которые тем не менее могут оказывать существенное влияние на деятельность организации, руководство бывает неподготовленным.

По нашему мнению, организациям выгодно затрачивать усилия на создание сложного процесса сбора и накопления политической информации, но даже наиболее крупные предпринимательские организации лишь недавно стали принимать в штат экономистов для сбора и интерпретации информации. Уже не вызывает удивления, что лишь немногие организации имеют в своём штате специалистов в области политики, психологии или социологии, работающих так же, как и экономисты. Или же довольно часто организации полагаются на неподготовленных специалистов в деле изучения и интерпретации информации и разработки программ.

Сбор информации о внутренней среде осуществляется более эффективно, чем о внешней, но эта эффективность, как и следовало ожидать, является результатом длительного и упорядоченного процесса. Ещё до того, как было создано современное оборудование для этой области деятельности, в деловых фирмах имелись подробные журналы, отчёты и другие документы, которые периодически рассматривались и интерпретировались органами, формирующими решения. В школах имеются подробные данные о школьниках, их оценках, посещениях, количестве учащихся на одного преподавателя, итогах обучения, личных качествах и тестах способности каждого ученика. Организации Министерства обороны хранят подробные записи затрат, запасов и своих действий; религиозным организациям известно количество прихожан, их доходы и еженедельная посещаемость церкви.

Специалисты, формирующие решения, имеют лёгкий доступ к точной информации, более тесно связаны с внутренней средой организации. Однако в результате такой осведомлённости руководители среднего уровня могут неоправданно резко реагировать на сравнительно слабые изменения внутренней среды только потому, что они более осведомлены о них, и недостаточно реагировать на крупные изменения внешних условий. Такая несбалансированная реакция происходит из-за относительной изолированности от внешней среды руководителей среднего уровня, что ещё раз указывает на необходимость разработки и включения воспринимающего механизма в деятельность организации в качестве важного компонента, обеспечивающего способность организации приспосабливаться к изменениям среды.

Анализ проблем и постановка диагноза (третий этап)

Третьим этапом процесса формирования решений является анализ причин, из-за которых не были достигнуты поставленные цели. Это является основной задачей человека, отвечающего за выполнение данной функции. Другими словами, это означает, что мы должны определить природу недостатков, помешавших достижению цели, прежде чем приступить к разработке методов решения возникшей проблемы. Внутренний воспринимающий механизм организации может указать на область, вызывающую тревогу (например, снижение размера прибылей), но корректирующее действие нельзя произвести, пока не будут выявлены специфические внутренние и внешние причинные факторы.

Диагноз проблемы чаще всего является процессом анализа, поиска ключевых причин. Хорошей основой для анализа проблемы могут послужить следующие общие соображения:

  • первоначальный план действий был неудовлетворительным;
  • план действий был хорошим, но его воплощение оказалось неудовлетворительным;
  • события как внешней, так и внутренней среды могли существенно измениться, так что текущие программы уже не отвечают новым требованиям.

Поскольку поиск причинных факторов включает также процесс исключения, то анализ проблемы может начинаться в одном из этих трёх направлений, чтобы выделить критический фактор или факторы. Если обнаружена проблема, исследователь проблемы может, например, проследить, как выполняется работа организации. При таком анализе поведение исполнителя можно сравнивать с первоначальным планом его действий, и если в его поведении выявлены такие отклонения от намеченного плана, которые приводят к отрицательным результатам, то нетрудно найти соответствующую причину.

Однако если обнаружено, что план выполняется должным образом и исполнитель выполняет свои обязанности в соответствии с установленными нормами, то следует проанализировать сам план. План является решением проблемы и выполнение отдельных задач должно производиться согласно установленным планом требованиям, поэтому представляет интерес сам способ разработки этого плана. Этот второй способ анализа заключается в поиске допущенных ошибок при нахождении решения проблемы. Если и этот способ анализа не раскрывает причины, то следует использовать третий способ — исследование любых изменений, которые могли произойти как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Поскольку решения, формируемые организацией, основываются на ожидаемом появлении определённых событий, проблемы возникают тогда, когда отсутствуют эти события или возникают непредвиденные события. Например, предпринимательская организация может столкнуться с сокращением объёма реализации продукции, но если первоначальная программа сбыта продукции была хорошей, правильно составлена и должным образом выполнена, то затруднения могли возникнуть в результате изменений в среде организации, что представляет собой третью область анализа причин проблемы. Сначала нужно удостовериться, что изменения действительно имели место, а затем определить те изменения, которые привели к данным результатам. Можно составить длинный перечень возможных причин. Падение сбыта могло быть вызвано изменением вкусов потребителей, снижением их доходов, изменением возрастного состава потребителей, сменой поколений, политическими переменами, деятельностью конкурентов и так далее. Очевидно, этот перечень должен быть свободен от слабо влияющих факторов.

Есть много методов выявления положительных и отрицательных факторов, но каждый метод сводится к тому, что все возможные параметры будут зафиксированы и затем каждый из них подвергнется изменению для определения влияния изменений одного из независимых параметров на зависимую переменную, которая в данном случае представляет объём реализации продукции. Здесь процесс выявления причинных факторов рассматривается лишь в общих чертах, конкретные методы анализа см. в гл. 8. В исследовании имеются дедуктивный и индуктивный подходы.

Дедуктивный подход представляет собой в основном применение модели. В соответствии с этим подходом разрабатывается общая модель, включающая математическое, статистическое, историческое и физическое представления различных явлений. Если данные о существующей ситуации заложить в такую модель, то отклонения укажут на изменения в определяющих характеристиках. Индуктивный процесс познания начинают с существующей ситуации и стремятся выделить и изолировать специфические причинно-следственные связи. Может быть также использована комбинация индуктивного и дедуктивного методов, но в любом случае основное усилие направлено на установление связи между изменениями в организации (особенно, если эти изменения затрагивают цели организации) и изменениями в среде организации.

Определённые внешние факторы являются более существенными для организации по сравнению с остальными. Например, если установлено, что объём продаж данной компании падает на 10 процентов, когда национальный доход снижается на 2 процента, то эта организация знает, что существует отношение 5:1, и может планировать свои действия с учётом этих изменений в национальном доходе. Обычно внешние факторы воздействуют на отдельные аспекты деятельности организации (например, рыночная политика), поэтому существует сложная причинная связь между изменениями во внешней среде и успехом (в отношении рынка сбыта) действий организации.

В основном такой же подход применяется и при анализе внутренней среды организации. План действий основывается на предположении, что поведение внутренних ресурсов соответствует определённой, предсказуемой схеме; если какой-либо элемент внутренних ресурсов будет вести себя иным образом, то это отклонение будет означать изменение внутренней среды организации и специфические причины этого отклонения должны быть выявлены.

Наука о поведении 62 содержит обширную структуру понятий и представляет ряд рекомендаций для выявления возможных причин отрицательных результатов. Поскольку главные разделы этой науки соприкасаются в основном с причинными связями, то она нередко даёт ключ к анализу, позволяя организации экономить время и средства при исследовании каждой возможности. Когда используют модели поведения, то сначала работают с общими факторами, а затем с частными. Или если мы вернёмся к примеру падения сбыта продукции, то причинные факторы контролируются с самого начала. Экономика, психология, социология — все эти отрасли знаний имеют модели поведения, которые могут быть применены к анализу причин, вызвавших нежелательный результат. Экономический анализ покажет, что на объем продаж оказывает разнообразное воздействие возросшая конкуренция; модели отношений, статуса, влияний и социальной мобильности, разработанные социологией, покажут влияние запросов потребителей; работа психолога по изучению мотивов поведения может дать ключ к пониманию изменения предпочтений потребителя.

Симптомы причин

Когда организация исследует причины, порождающие определённые результаты, не всегда оказывается возможным выделить в чистом виде причинно-следственную связь или такую связь, в которой измеримое количественное изменение в результатах деятельности организации происходит из-за мгновенного количественного изменения значения определяющего фактора. В лучшем случае можно получить приближённые сведения о возможных причинах, не установив точно реальную причину.

Такие ключевые факторы можно назвать симптомами причины, и специалист по анализу проблем может определить, на что указывают данные симптомы, и затем выявить причину. Исследователь проблем, обладающий большим опытом и действительно понимающий специфические симптомы, сможет дать обоснованное определение главного причинного фактора, часто не прибегая к последующему анализу.

Симптомы проблем, являясь ключевыми факторами, требующими последующих действий, бывают также полезными при установлении области проведения анализа. Например, может быть пятьдесят вероятных причин уменьшения объёма продаж продукции фирмы, но, с одной стороны, практически возможно, а с другой, неэффективно исследовать все эти причины. Однако, столкнувшись с отрицательными результатами, следует изучить «типовые» причины, которые могут указать ту область, в которой необходимо осуществить дальнейший анализ.

Если в собранных фирмой данных вырисовывается связь, соответствующая общей модели науки о поведении, следует обратить внимание на действующий причинный фактор. Например, если составленная экономистом общая модель рынка показывает, что количество предприятий в данной отрасли увеличивается, но спрос относительно неэластичен, то даже при условии снижения цен можно сделать вывод, что логическим следствием будет уменьшение объёма продаж. Социально-психологическая модель, связывающая социальные отношения с увеличением дохода индивидуума, покажет, что в этих условиях люди стремятся к соперничеству с теми, кто имеет над ними социальное превосходство. Социальные отношения порождают социальную иерархию, поэтому если пиво ассоциируется с «плебейской» прослойкой, а шотландское виски — «с высшим сословием», то производители пива столкнутся с падением спроса при повышении дохода индивидуума.

Распространённой ошибкой является попытка определить критические причинные факторы не используя анализа. Например, чрезмерную текучесть рабочей силы можно объяснить экономическими факторами (низкой заработной платой), но точность и достоверность этого объяснения может остаться невыясненной.

Другой ошибкой является упор на личный опыт при определении направлений анализа. Поскольку любой опыт является ограниченным и часто противоречивым, специалисты по анализу проблем могут проявлять тенденцию к работе с чрезмерно упрощёнными моделями. Чтобы избежать этого, каждая организация должна иметь библиотеку, в которой можно было бы найти и тщательно просмотреть всю литературу по моделям поведения. Это позволит получить дополнительную информацию об основах науки о поведении и сделать более реальный анализ.

Вторая категория проблем — изыскание возможностей — представляет собой существенно иную задачу в оценке факторов, воздействующих на успех деятельности организации. Если подразделение информации заранее составило прогноз благоприятных для организации событий, отпадает необходимость диагноза этих факторов внешней среды и можно сразу переходить к построению решения. Однако, если специалист по решению проблемы не полностью удовлетворён прогнозом ситуации, он может потребовать подтверждения этого прогноза путём проведения дополнительного анализа. И если его неудовлетворённость достаточно обоснована, то подразделение управления может включить этот анализ в план работы.

Поиск решения проблемы (четвёртый этап)

Решение представляет собой ответную реакцию (на внутренние и внешние воздействия), направленную на обеспечение максимального приближения к цели, и эта реакция всегда выражается в форме действия. Решение является действием (или мерами), направленным на разрешение выявленной проблемы, и эта ответная реакция осуществляется с использованием ресурсов организации — оборудования, машин, рабочей силы, материалов и других средств, необходимых для осуществления действий организации. Недостаточно простого выявления факторов, порождающих трудности; необходимо разработать и осуществить корректирующие действия.

Действия организаций описываются различными способами: политика организации, процедуры, методы, нормативы, планы, схемы, регламенты и рабочие инструкции; этими средствами можно выразить отдельные виды программ действий (или ответных мер). Политика организации означает программу ответных действий, предпринимаемых фирмой при наличии определённых событий. Процедуры, методы или рабочие инструкции определяют способ осуществления действий организации.

Таким образом, политика организации определяет необходимое действие или набор действий, в то время как процедуры указывают способ осуществления этих действий каким-либо подразделением, группой, подгруппой или отдельным индивидуумом. Нормативы являются качественной и количественной мерой осуществления действий и результатов. Политика, процедуры и нормативы составляют полный план действий или реакции организации. Планы, как правило, имеют временные характеристики; они могут быть составлены как для текущих, так и для будущих ситуаций. Оперативные планы представляют собой порядок действий, необходимых для реакции на текущие события; перспективные планы представляют направления действий, осуществляемых при возникновении в будущем определённых событий.

Осуществляя поиск решения, необходимо определить, является ли это решение достаточным ответом, обеспечивающим преодоление отрицательных факторов. Если обнаружится, что снижение спроса вызвано недостаточной информированностью потребителей, то фирма может рассмотреть возможность увеличения расходов на рекламу. Однако, если выявилось, что это снижение вызвано падением доходов потребителей, увеличение рекламной статьи бюджета фирмы, по всей видимости, окажет ограниченное воздействие на увеличение объёма сбыта продукции.

Из этого следует, что поиск соответствующих решений или ответных мер определяется причинными факторами. Можно выделить четыре вида ответных действий, используемых при возникновении отрицательных результатов:

  • устранение причин;
  • изменение характеристик причины;
  • нахождение лучшего способа приспособления к среде;
  • уход из данной ситуации.

Примером первой реакции, устраняющей причину, может быть замещение одного рабочего, неудовлетворительно выполняющего свои обязанности, другим, который будет должным образом выполнять эти обязанности.

Второй вид реакции, изменяющий характеристики отрицательного фактора, включает изменение свойств, направленности или масштаба действия причин. Примером этого может быть рекламная кампания, целью которой является изменение предпочтений потребителей в пользу продукции фирмы в ответ на падение объёма продаж, вызванного изменением вкусов потребителей.

Для иллюстрации изменения направленности причинного фактора предположим, что падение объёма продаж отмечается в масштабе страны из-за снижения доходов потребителей. Такая организация, как Национальная торговая палата, используя политические средства, может попытаться заставить правительство увеличить доходы потребителей путём снижения налогов. В данном случае это будет попытка повернуть в обратном направлении изменение доходов потребителей и дополнительно повлиять на величину или скорость этого изменения.

Третий вид реакции на отрицательную ситуацию заключается в более эффективном приспособлении к причинам этой ситуации, если нет возможности изменить эти причины. Примером адаптации может быть поведение фирмы, снижающей затраты для минимизации потерь, когда организация не в силах изменить факторы, вызвавшие падение объёма продаж продукции фирмы.

Четвёртая модель реакции на отрицательные события — уход от негативной ситуации — может быть проиллюстрирована уходом розничного торговца из данной местности, если потребители также покидают этот район. (Конечно, реальный подход к ситуации может включать все четыре модели реакций, так как индивидуум или организация могут реагировать на совокупность различных факторов.)

Где же искать решение? Безотносительно местонахождения всегда можно допустить наличие совокупности знаний, показывающих способы разрешения большинства ситуаций. Поиск соответствующего решения является не чем иным, как поиском знаний о технике совершения чего-либо, и мы всегда можем предположить, что другие организации прошли через подобные ситуации и разработали пригодные решения. Следовательно, поиск решения заключается в просмотре имеющейся совокупности знаний и выборе решения, наилучшим образом соответствующего конкретной проблеме.

Источником таких знаний может быть обильная информация, которая опубликована как в обычных, так и в специальных журналах и книгах; нередко фирмы рекламируют свой успех в проведении определённой политики, неопубликованные материалы организаций могут служить источником неофициальной информации; организация посредством контактов с другими организациями может получить информацию о способе разрешения конкретной проблемы.

Однако даже после изучения всех имеющихся сведений фирма может столкнуться с ситуацией, для которой нет подходящего решения; причинные факторы могут быть выявлены, а корректирующие воздействия не известны. В этом случае фирма должна выработать новое решение. Выработка решения является творческим процессом, увеличивающим запас наших знаний в этой области. Хорошей иллюстрацией рассматриваемых положений являются усилия учёных по разработке проекта посылки человека на Луну. Ещё не полностью была разработана космическая техника, необходимая для осуществления этого проекта, и значительная часть проекта основывалась на исследованиях и лабораторных результатах. Из этого следует, что этот процесс, а также и другие, включает экспериментирование и использование имеющихся знаний для разработки новых форм действий.

Аналогичная деятельность осуществляется во многих организациях при выполнении программ исследована и разработок, направленных на создание новых изделий или на совершенствование производства существующих, Однако большая часть усилий в этом направлении осуществлялась по линии физических наук и «науки о жизни» 63, а прикладные аспекты науки о поведении и социологии использовались в значительно меньшей степени. Система образования, использующая исследовательский отдел, усилия которого направлены на совершенствование методов обучения, — явление довольно редкое. Даже в такой важной сфере, как национальная экономическая политика, федеральное правительство не имеет исследовательской службы, которая могла бы обеспечить Конгресс и президента решениями специфических проблем. Многие фирмы осуществляют обширные программы в области планирования своей политики в отношении рынка сбыта, но проводимые ими исследования для разработки более совершенных методов планирования незначительны. Организации не могут приспосабливаться к методам или приспосабливать методы, не существующие реально; любая организация вынуждена использовать уже имеющиеся знания.

Итак, организация должна иметь библиотеку для хранения находящихся в её распоряжении знаний или обеспечить лёгкий доступ к любым другим источникам информации. Кроме того, организация должна обладать способностью отыскивать и применять к ситуациям, с которыми она сталкивается, ранее созданные ей методы (значение такой способности и таких ресурсов трудно переоценить). Лица, принимающие решения, также являются источниками информации, и они могут наращивать свой информационный потенциал, который поможет им разрешать проблемные ситуации, возникающие перед организацией. Однако из-за того, что сложность действий организации возрастает, а возможности методов для выполнения операций расширяются, количество знаний, имеющихся у одного исполнителя, всегда меньше необходимого количества знаний. Вот почему каждая организация должна наиболее эффективным образом использовать все источники информации.

Выбор наилучшего решения (пятый этап)

Поскольку поиск решений может дать много хороших решений, то следующим этапом процесса формирования решения является выбор наилучшего решения. Так как цели организации уже определены, единственным критерием выбора является величина отдачи для организации. Но каким образом рассчитать эту отдачу, и более того, — максимальную отдачу?

Мы уже говорили, что отдача представляет собой разницу между входом и выходом действия; чтобы проиллюстрировать это на примере проблемы сбыта продукции, приведём следующие данные (Таблица № 5.2).

Выход представляет собой доход, возникший в результате какого-либо вида деятельности, оцениваемый посредством программы сбыта продукции; входом являются затраты по каждому виду деятельности. Разница между выходом и входом по каждому из вариантов предложений представляет собой отдачу, или эффект предложения. Если имеются данные по отдаче каждого из этих предлагаемых вариантов действий, можно сравнить каждый вариант с существующими действиями. Например, разница между отдачей в первом варианте и в существующей деятельности составляет 50 000 долларов. Если имеется фиксированное отношение 10:1 между увеличением объёма продаж и увеличением прибылей, то на каждые 10 долларов увеличения объёма продаж прибыль увеличится на 1 доллар — дополнительная прибыль от применения первого предлагаемого вариант составит 5000 долларов. После оценки всех четырёх предлагаемых вариантов мы остановимся на первом варианте. (Цифры последнего столбца показывают размер отдачи на единицу входа по каждому варианту, или, другими словами, эффективность вариантов действий.)

Таблица 5.2

Годовой выход, доллары Годовой вход, доллары Отдача Эффективность
Существующая деятельность 100 000 10 000 90 000 10:1
Предлагаемая деятельность 150 000 10 000 140 000 15:1
2 75 000 25 000 50 000 3:1
3 100 000 25 000 75 000 4:1
4 50 000 10 000 40 000 5:1

Так как к одному выходу (например, объёму продаж) может относиться несколько программ действий, выход, связанный с одним действием, представляет лишь часть общего выхода. Однако, если все другие действия останутся без изменений, то варьирование одного действия вызовет изменение совокупного выхода. (Проблема привязки отдельных выходов к соответствующим решениям рассматривается в гл. 7 при обсуждении вопроса проверки эффективности решений.)

Первая оценка, которую необходимо сделать, — это оценка возможного выхода по каждому решению или действию. Например, если одной из причин того, что сбыт продукции не увеличивается, является недостаточная осведомлённость потребителя, то можно рассмотреть различные методы подачи информации потребителям, включая рекламу и увеличение числа агентов по продаже товаров. Каждому методу свойственно определённое количество и качество информации, и каждый метод вызовет различную реакцию потребителей в смысле осуществляемых закупок. Каждой альтернативе должна быть сопоставлена оценка величины объёма продаж, или выхода каждого решения. Аналогичным образом можно измерять выход решений и по другим сферам деятельности организаций (производство, контроль, кадры или снабжение).

Где искать данные о результатах каждого действия? Для прогнозирования необходимо знать прошлый опыт, и в этом смысле могут быть использованы данные других фирм. Но может оказаться необходимым проверить ряд решений, чтобы установить величину их выхода. Для такой проверки можно провести экспериментальные исследования в лабораторных условиях, попытаться имитировать ситуацию на небольшой модели, и эта лабораторная модель позволит специалисту по решению проблем получить различные решения и затем измерить их результаты. Например, если оценивают различные методы обучения, то можно продублировать учебную ситуацию в классе и провести ряд экспериментов прежде, чем принять эти методы для всей системы. Точно таким же образом можно экспериментировать с материальным стимулированием и другими процессами.

И вновь важно отметить, что книги, брошюры и специальные статьи, касающиеся определяющих факторов или предполагаемых решений, могут дать ценную информацию об эффективности конкретных решений, поскольку родственные организации и исследователи, которые сталкивались с аналогичными ситуациями, могли опубликовать результаты предпринятых ими корректирующих воздействий. Если руководитель обладает большим опытом в применении какого-либо метода, то его мнение относительно применения этого метода и эффекта от него может служить ещё одним источником данных прошлого опыта. Однако в этом случае ценность прогноза определяется тем, сколько раз руководитель практически применял данное действие.

Руководитель часто сталкивается с тем, что он оказывается неспособным достоверно предсказать результат какой-либо конкретной альтернативы. Он может изучить литературу и конкретные определяющие факторы, но он не всегда найдёт данные для измерения эффективности имеющихся в его распоряжении альтернатив. Одной из причин этого является недостаток точных данных прошлого опыта, который объясняется тем, что во многих сферах деятельности организации не принимаются меры для измерения эффективности действий, предпринимаемых в соответствии с конкретными определяющими факторами среды. Сохраняется лишь мнение, что некоторые действия более эффективны по сравнению с другими, но не более этого; конкретная информация отсутствует. Например, считается, что студент получает лучшее образование, если отношение количества преподавателей к студентам невелико, но было ли проверено и конкретизировано это утверждение? И какая связь существует между отношением количества студентов на одного преподавателя и отдачей обучения?

Ещё одной причиной неудачных прогнозов является то, что различные ситуации могут быть взаимозависимыми, неразделёнными, и для преодоления такой ситуации может потребоваться одновременное применение многокомпонентного решения сразу по совокупности причин. Например, производительность труда рабочих (или другого персонала) может быть низкой по трём или четырём взаимозависимым причинам, и попытка устранить лишь одну из этих причин практически не даёт желаемого результата. Проблема школьников, покинувших школу, может быть вызвана такими определяющими этот уход факторами, как низкий доход семей этих школьников, недостаточность стимулов к обучению, низкими возможностями трудоустройства после окончания школы и недостаточной заинтересованностью родителей в обучении ребёнка. Если для решения проблемы организации принять неправильное решение или неподходящее действие, то отрицательная ситуация сохранится.

Вычисление величины входа является вторым шагом к оценке ожидаемой отдачи. Этот расчёт связан с определением количества ресурсов организации, которое необходимо для выполнения принятого варианта действий; один вариант может потребовать большего количества финансовых средств, людей, места или оборудования по сравнению с другим. Ресурсы, или входы, организации можно обычно выразить в стоимостной форме, в терминах единиц затрат. После того как руководитель определил конкретные действия организации, он должен быть весьма реалистичен при оценке количества и стоимости ресурсов организации, необходимых для осуществления его программы действий.

Например, для некоторой производственной операции необходимо 200 часов трудовых затрат, при средней стоимости 2 доллара за 1 час; тогда полный вход рабочей силы составит 400 долларов. Что касается проблемы количества студентов, приходящихся на одного преподавателя, то целью её решения должно быть максимальное количество единиц выхода на единицу входа. Если мы предположим, что рост выхода системы образования снижается, а рост стоимости обучения увеличивается, то это отношение может быть представлено в форме графика (Рис. № 5.1).

Оптимальным отношением числа студентов к числу преподавателей будет 25:1, это точка, в которой мы имеем максимальное количество единиц образования на единицу входа.

Если отдача от совершенствования какой-либо частной операции не оказывает воздействия на другие операции деятельности организации, то степень влияния этого совершенствования на достижение цели организации будет зависеть от важности этой частной операции для достижения цели. Но любая возможность одновременного увеличения выхода и уменьшения входа даст разницу, означающую улучшение способа достижения цели.

Способность прогнозировать

Неумение достоверно предсказывать величину входов или выходов различных действий организации вносит элемент риска в процесс выработки решений: может случиться, что какие-либо действия не дадут ожидаемого результата или результаты не будут надёжными. Но если лицо, принимающее решение, знает меру неопределённости своего прогноза, то фактор риска можно уменьшить. Однако в тех ситуациях, где возможно полностью предсказать результаты действий, специалист по решению проблем может быть уверен в достоверности своей первоначальной оценки последствий решения.

На этой стадии можно иметь лишь оценку потенциальной отдачи по каждой альтернативе. При оценке вероятности успеха для предполагаемого действия различные данные дают разную степень вероятности успеха: 25, 50 процента и так далее. Например, если по нашей оценке при данном увеличении расходов на рекламу объём продаж увеличится на 5000 долларов с вероятностью 50 процентов, то средний выход — увеличение доходов от реализации продукции за счёт увеличения расходов на рекламу — составит 2500 долларов. Можно также попытаться вычислить значения вероятностей для входов, то есть насколько велики будут усилия, затрачиваемые на данное действие, или вероятную степень использования ресурсов организации.

В тех случаях, когда основания для прогнозирования результатов недостаточны, можно установить границы выхода какого-либо действия организации в термина? наилучших и наихудших возможных результатов; предсказание этих граничных значений, возможно, будет достаточным для осуществления данного действия.

Если специалист по решению проблем не может предсказать значение выхода для некоторого решения, то он всё же может получить достаточно точные данные относительно входа или затрат данного решения. Если затраты сравнительно невелики, то данный план можно принять к исполнению, так как в этом случае риск потерь невелик. Однако по мере роста затрат на реализацию решения увеличивается необходимость получения более точных данных о величине выхода и становится целесообразной проверка решений до расходования значительных ресурсов организации. Следует также определить стоимость получения информации и экспериментов, направленных на уменьшение степени риска. Таким образом, сбор данных становится входом процесса выбора решения среди его альтернатив.

В конечном итоге фактическая эффективность решений измеряется относительно их ожидаемой отдачи. Если отклонение слишком велико, то должен быть запущен механизм решения проблемы, и обращение этой проблемы по системе управления приведёт к накоплению информации по данной проблеме, что позволит уменьшить неопределённость результатов, ожидаемых от данного решения. Реализация решения сама является источником информации. Таким образом, неопределённость уменьшается не только за счёт умения предсказывать достоверные результаты, но также за счёт способности быстро реагировать, когда ожидаемые результаты не реализуются. Вряд ли когда-либо можно будет с полной достоверностью предсказывать будущие события; однако, чем выше способность организации к адаптации, тем меньше стоимость риска.

Специалист по решению проблем может иметь ряд альтернатив решений, для которых нельзя получить информацию, о вероятности успеха этих решений. Как же в этом случае осуществить выбор решения? Должны быть сделаны по крайней мере грубые оценки выхода и входа, но если их нет, то систематический выбор не может быть сделан. При отсутствии информации, когда основой выбора являются лишь известные предполагаемые направления действия, определяющим фактором выбора будет субъективное предпочтение человека, принимающего решение. При несистематическом решении проблемы специалист, столкнувшись с ситуацией, требующей действия, может прибегнуть почти к любому возможному направлению действия, надеясь, что это решит проблему. Однако действия или изменения сами по себе никогда не могут гарантировать улучшения.

Ещё одним, субъективным по своему характеру, аспектом выбора альтернативы является та степень риска, которую разрешает принять организация. Например, некоторая альтернатива может привести к большой отдаче, но вероятность успеха этого решения может быть 1:5. Поскольку рано или поздно кто-то должен взять на себя ответственность за выбор курса действий, то желание или нежелание человека, осуществляющего выбор, пойти на такой большой риск будет определять окончательный выбор.

Ещё один аспект неопределённости имеет отношение к основной дилемме: если организация сталкивается с ситуацией, которая является критической, или ставит под угрозу само существование организации, то она должна выбрать решения с очень высокой степенью риска в надежде, что эти решения дадут наивысшую отдачу. Однако, если проблема не носит критический характер, принятие решений с очень низкой вероятностью отдачи ничем не оправдано.

Осуществимость решений

Осуществимость или реалистичность решения также должна быть учтена. Часто отсутствие или несвоевременное получение необходимых для осуществления решения условий — технологии, кадров, оборудования, финансовых средств — препятствует его практической реализации. По этой причине некоторые решения в конкретных ситуациях неосуществимы и их следует отвергнуть.

Эвристические решения

Чтобы выбрать лучшее решение, специалист, анализирующий проблему, должен иметь по крайней мере две альтернативы (хотя он может пожелать столько альтернатив решений, сколько возможно, потому, что это увеличит вероятность получения более высокой отдачи). Но практически осуществляется только одно действие из возможных, и поскольку процесс достижения цели может быть усовершенствован, то любая дополнительная альтернатива, обещающая улучшение существующего положения, несомненно, является приемлемой. Такая процедура обычно называется удовлетворяющим поведением. С другой стороны, оптимизирующее поведение предполагает, что специалист по решению проблем знает всё возможные альтернативы и достаточно уверенно может предсказать отдачу по каждой альтернативе решения.

Однако иногда трудно или невыгодно изыскивать и оценивать все возможные альтернативы. Более того, в сравнительно динамичных ситуациях, когда изменяются определяющие характеристики 64 внешней и внутренней среды и когда организация должна оперативно реагировать на эти изменения, может просто не хватить времени на исчерпывающий поиск и анализ всех возможных альтернатив решения. Следовательно, несмотря на возможность теоретически идеального или оптимального решения проблемы, специалист по решению проблем не всегда может найти это решение, выбирая вместо этого решение, близкое к оптимальному. Решения, формируемые в организации, как правило, являются субоптимальными, и лишь в редких случаях мы можем сказать, что было достигнуто идеальное или совершенное решение. Однако, учитывая динамику, следует согласиться с тем, что при достаточных усилиях и времени любая организация осуществит ряд улучшений и приблизится к состоянию оптимума или максимума. (Процесс выработки решений, рассматриваемый в данной книге, из-за ограниченной информации является удовлетворяющим.)

Программы общего и специального назначения

Решения можно разделить на программы общего и специального назначения.

Первая категория решений является реакцией организации на ряд изменений одной или нескольких определяющих характеристик внутренней или внешней среды. Вторая категория решений представляет реакцию организации на отдельное изменение среды. Например, регулирование функции производства в соответствии с изменениями доходов от реализации продукции может рассматриваться как проблема. В этом случае общее решение применяется к каждому изменению дохода от реализации продукции на определённом интервале времени, а специальное решение — только в отношении отдельных изменений дохода, таких как уменьшение или увеличение дохода от реализации продукции на 5 процентов. Программы общего назначения обеспечивают экономию сил, затрачиваемых на решение проблем.

Однако программы общего назначения могут быть эффективными только для определённых факторов среды и только в определённом интервале их изменений. Следовательно, разрабатывая подобные программы, необходимо устанавливать диапазон их применения, и если требования реальной ситуации превышают этот диапазон действия, то должна быть разработана другая программа общего назначения. Например, если целью является повышение доходов от реализации продукции на 40 процентов, то следует использовать подготовленную на этот случай программу регулирования функции производства до этого уровня доходов, но за его пределами должна быть использована другая программа.

Таким образом, надо составить набор программ общего назначения, комбинации которых будут определять ответные действия организации на все возможные диапазоны переменных факторов, воздействующих на организацию. Эти программы могут состоять из наборов отдельных ответных реакций организации на определённые изменения. Необходимость такого построения программ вызывается тем, что очень трудно непрерывно менять поведение организации при частых или важных изменениях внешних и внутренних воздействий. Даже если изменение внешних и внутренних факторов среды носит более или менее непрерывный характер, ответная реакция организации имеет тенденцию быть дискретной.

Вернёмся ещё раз к примеру проблемы увеличения доходов от реализации продукции. Если это увеличение представлять кривой, возрастающей во времени, то программа общего назначения будет требовать в некоторой точке кривой определённых ответных воздействий для подстройки возможностей производства к данным условиям. Если за данный период объём продаж увеличился на 5 процентов, то реакцией может быть постановка вопроса о расширении производственных мощностей, при увеличении объёма продаж на 10 процентов новые мощности будут пущены в ход, а при 20-процентном увеличении объёма продаж, возможно, будет построен новый завод. Каждая из этих реакций дискретная, но все они могут быть соединены в одну общую программу, указывающую все возможные реакции производства на увеличение или падение доходов от реализации продукции.

Программы общего назначения должны быть реалистичны в отношении возможных последующих изменений как внешней, так и внутренней среды. Следует обратить особое внимание на наиболее вероятные изменения или на те отрицательные изменения, которые, если они произойдут, будут разрушительными для организации (пожар или война). Эти изменения, хотя они вообще могут и не произойти, являются критическими с точки зрения жизнеспособности организации, и поэтому для них должны быть заранее сформулированы ответные действия.

Чрезмерная реакция. Всегда существует опасность, что решения окажутся слишком узкими и будут направлены на разрешение лишь одного определённого инцидента, а этот инцидент может быть лишь признаком некоторой хронической ситуации. Или он может быть лишь одним из множества аналогичных событий, которые уже произошли или произойдут в будущем. Следовательно, должно быть выработано решение, позволяющее справиться со всеми связанными с этой ситуацией событиями.

Например, рабочий может угрожать уходом с работы, если его заработная плата не будет увеличена, и в этом случае организация сталкивается с двумя проблемами: что делать с этим конкретным работником и как реагировать на аналогичные инциденты в будущем? (Второй вопрос является жизненно важным, поскольку его решение применимо и в других ситуациях подобного рода.) Организация должна решить, следует ли повысить заработную плату этого рабочего. Затем организация должна принять долгосрочную программу повышения заработной платы для предотвращения дальнейшего ухода работников. Конечно, мы предполагаем в данном случае, что у организации нет такой программы или она неудовлетворительна.

Однако, когда время ограничено, специалист по решению проблем может повторно вырабатывать решения «на случай», вместо того чтобы разработать одно долгосрочное решение и периодически использовать его. Следовательно, основным правилом решения проблем является то, что ни одна из них не должна решаться дважды, так как это означало бы «пожарное» решение проблемы: решение будет неэффективным, затрачиваемые на решение усилия будут распылены, и время руководителей использовано неэффективно.

«Аврал» — обычная практика поспешной импровизации методов решения проблем — может происходить, когда специалист по решению проблем не выполняет должным образом процесс формирования решения. Он может бросить все усилия лишь на разрешение ближайшей проблемы, не принимая в расчёт прошлый опыт и возможность повторения ситуации в будущем, и его способ разрешения ближайшей проблемы может оказаться случайным и оторванным от разработки эффективного долгосрочного решения. Более того, если специалист по решению проблем должен получить быстрые результаты и если он имеет дело с многоаспектной проблемой, он может оказаться в жёстких рамках разработки отдельного решения для каждого события по мере их появления. Звучит парадоксально тот факт, что руководитель, стремясь решить проблему «один раз», оказывается настолько занят, что у него уже не хватает времени решать ту же проблему «дважды»; он столь загружен решением срочных проблем, что не может многократно использовать эти решения при повторении ситуации; он так занят комплектованием «пожарной команды», что не может разработать программу предупреждения пожаров.

Но вернёмся к работнику, угрожающему уходом, если его заработная плата не будет увеличена. Если эта проблема должна решаться каждый раз, когда появляется требование повышения заработной платы, то в каждом таком случае понадобится новое решение, и если в организации работает 500 сотрудников и каждый требует повышения зарплаты один раз в год, то понадобится 500 таких решений ежегодно.

Хотя одно общее решение может потребовать в два или три раза больше времени, чем одно срочное или временное решение, при разработке 500 одиночных решений затраты времени руководства на достижение ближайших решений будут несравнимо больше. Конечно, иногда необходимы срочные решения или недостаёт времени на составление эффективного долгосрочного решения. Может оказаться, что в таких ситуациях потребуются два варианта решения — один для ближайшей проблемы и другой, перспективный, — временное решение, обеспечивающее более или менее достаточную эффективность, пока не будет выработано долговременное решение.

Когда разовое решение составлено, следует продолжить процесс выработки долговременного решения и не следует переключаться на другую срочную ситуацию (что обычно происходит). Более того, когда возникает ситуация, требующая разрешения, одной из функций процесса формирования решения является анализ возможности возникновения аналогичной ситуации в будущем. Если существует обоснованная уверенность в том, что нежелательные ситуации повторятся, то разработка постоянного решения для этих ситуаций должна предшествовать решению других существующих проблем. Если руководство не имеет времени для выполнения такой задачи, это означает или неэффективность или неукомплектованность штатов управления. В любом случае попытка одного человека решить множество проблем за небольшой период времени не даёт решения долгосрочной ситуации.

Резюме

Второй этап процесса формирования решения заключается в выявлении проблем организации. Проблемы могут возникать вследствие неправильного решения, а также из-за появления новых возможностей. Механизм обзора необходим для сбора информации, прогнозирования событий среды и выявления проблем. Третий этап заключается в выделении определяющих факторов неблагоприятных ситуаций. Четвёртый этап — нахождение решения для организации — представляет собой поиск ответных воздействий организации, которые дадут более эффективные результаты применительно к выделенным факторам среды. Сформулированы четыре типа реакций организации на отрицательные ситуации:

  1. Устранение причины отрицательной ситуации.
  2. Изменение характеристик причины.
  3. Нахождение лучшего способа адаптации.
  4. Уход из данной ситуации.

Выбор наилучшего решения (пятый этап) включает определение ожидаемой отдачи по каждой предлагаемой альтернативе ответного воздействия организации (выход минус вход) и выбор реакции организации, приносящей максимальную отдачу. Если эту оценку эффективности решений нельзя осуществить с достаточной точностью, то можно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. Если информация ограничена, то процесс выработки решения является существенно «удовлетворяющим» процессом.

Контрольные вопросы

  1. Какой выбор, по Вашему мнению, более важен с точки зрения увеличения выгоды организации: выбор элемента среды для реакции организации или выбор правильной реакции?
  2. Существует ли проблема для организации, если один из руководителей неудовлетворён ситуацией, создавшейся в организации?
  3. Мы уже говорили, что при возникновении проблемы в организации лучше делать что-либо, чем ничего. Оцените это утверждение.
  4. Можно ли заранее составить программу действий организации для любой возможной ситуации? Поясните.
  5. Проведите различие между ценностями индивидуума и ценностями общества.
  6. Какой тип решений необходим, если установлено, что проблема вызвана несколькими определяющими факторами среды?
  7. В чём различие между симптомом причины и самой причиной?
  8. При возникновении проблемной ситуации наблюдается тенденция предлагать решения без тщательного анализа причин. Чем вы объясните эту тенденцию?
  9. Когда специалист по решению проблем не находит готового решения проблемы и выбирает то решение, которое, по его мнению, является наиболее подходящим, какое влияние такой подход окажет на ожидаемую отдачу? Некоторые проблемы, такие как проблема рака, в настоящее время не имеют решения; приведите примеры аналогичных неразрешимых проблем организации.
  10. Поясните, каким образом эффективная обратная связь снижает степень риска при решении проблемы.
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Библио­графия:
  1. Campbell Norman R. Foundations of Experimental Science. New York: Dover Publications. Inc., 1957.
  2. Cherry Colin. On Human Communication. Cambridge, Mass: M. I. T. Press, 1957.
  3. Feller William. Introduction to Probability Theory and Its Application, Vol. I (2d ed). New York, John Wiley and Sons, Inc., 1957.
  4. Феллер В. Введение в теорию вероятностей и её приложения. Издательство «Мир», 1964.
  5. Kemeny John G.; Schleifer Arthur; Snell J. Laurie; and Thompson Gerald. L. Finite Mathematics with Business Applications, Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, Inc., 1962.
  6. Кемени Д. Д. Шлейфер А., Снелл Д. Л., Томпсон Д. Л. Конечная математика и её приложения. Издательство «Наука», 1968.
  7. Miller David W. and Starr Martin K. Executive Decisions and Operations Research. Englewood Cliffs, NJ.; Prentice-Hall, Inc., I 960.
  8. Torgerson Warren S. Theory and Method of Scaling. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1958.
  9. Wasserman, Paul, and Silander, Fred S. Decision-Making: An Annotated Bibliography, Ithaca, NY, Cornell University Press, 1958.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения