Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Стэнли Янг. Системное управление организацией. Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений. Глава 1. Управление процессом выработки решений

По мере роста организации группе её руководителей становится трудно разрабатывать решения, необходимые для деятельности организации. Поэтому эта группа вынуждена всё больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим руководителям. Однако поскольку эта группа — руководители высшего уровня — отвечает за все решения, её роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения.

Таким образом, увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления и возникновению двух групп руководителей. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несёт ответственность за определение характера системы управления организацией, то есть процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации 4. Другая группа руководителей 5 подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в неё люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений.

Цели книги и её предмет

Первая цель книги — показать, как руководители высшего уровня могут осмысленно управлять функцией выработки решений в организации и, в частности, как они могут проектировать, вводить в действие, управлять, сохранять в действии и контролировать систему управления организацией как целое.

Подробно рассмотрим следующие вопросы, возникающие в процессе создания такой системы:

  1. Как фактически строится система выработки решений в организации?
  2. Какие задачи, выполняемые при выработке решений, необходимо рассмотреть при проектировании системы и почему?
  3. Какие методы нужно применять для решения этих задач?
  4. Каким образом отдельные этапы процесса выработки решения объединяются в действующее целое?
  5. Каким образом выработка решения должна осуществляться в организации?
  6. Кто в организации, где, когда и какие задачи должен выполнять в ходе формирования решения?
  7. Какие проблемы взаимоотношений и побудительных мотивов сотрудников существуют в организации?
  8. Какие необходимы механизмы контроля, чтобы обеспечить выполнение руководителями предписанных им обязанностей?
  9. Каким образом руководители высшего уровня должны перестроить существующую систему управления в случае появления новых методов решения задач управления или при возникновении проблем в существующей системе управления?

В книге рассмотрены примеры систем формирования решений и применения таких систем: внутри организации и между организациями; с учётом экономических и политических условий деятельности организации. Рассмотрены также и традиционно применяемые руководством высшего уровня принципы и методы управления функцией выработки решений.

При изложении этих вопросов используется специальная модель системы управления. Эта модель не может применяться во всех случаях практики. Она служит лишь для объяснения того, как руководство высшего уровня или проектировщики создают проект системы управления для организации. Наука о выработке решений развита ещё недостаточно, поэтому могут быть разные мнения о характере систем управления. Поскольку руководители высшего уровня имеют определённые представления относительно того, как их подчинённые должны вырабатывать решения, мы сосредоточим анализ на методах, с помощью которых можно перейти от этих представлений к действующей системе.

Целостная система управления

Вторая цель книги состоит в изложении проблемы проектирования системы управления как целого. До тех пор пока все части системы не будут согласованы, общие результаты окажутся неполноценными, даже если отдельные части системы управления эффективны.

К изучению функции выработки решений в организациях можно подойти через различные дисциплины. Статистики и математики интересуются применением количественных методов, которые могут помочь при решении проблем организации; они могут создавать количественные модели для имитации различных участков деятельности организаций, например для управления запасами или для выбора средств рекламы. Учёные в области наук о поведении, например экономисты или социологи, посвящают своё время изучению окружающей фирму среды: экономисты могут попытаться предсказать будущий спрос на продукцию фирмы, а социологи — заинтересоваться причинами изменения желаний потребителей. Другие специалисты изучают отдельные части процесса формирования решений, например, использование власти или изменение прерогатив руководства в ходе переговоров с профсоюзами о заключении коллективных договоров. Те, кто непосредственно занимается вычислительной техникой, могут изучать потребности в информации для решения проблем; психологи акцентируют своё внимание на изучении поведения людей как компонентов системы управления, в то время как другие учёные специализируются на изучении свойств системы управления.

Анализ отдельных свойств системы, вырабатывающей решения, конечно, важен, но он становится осмысленным только тогда, когда каждое свойство оценивается в контексте целостной системы. Общепризнанно, что все части системы должны быть эффективным образом объединены в единое целое. Однако какие-либо конкретные рекомендации, позволяющие обеспечить полное объединение всех элементов, ещё не разработаны, за исключением общих пожеланий, состоящих в том, что руководитель должен знать преимущества различных методов и рассматривать их в своей работе.

Студент колледжа может детально изучить различные дисциплины, описывающие части процесса управления, но этого недостаточно. Он должен также понимать, как взаимодействуют между собой все части и аспекты системы управления. Без такого понимания его специальные знания будут разрозненными и, следовательно, во многом потеряют свою реальную ценность.

Именно поэтому наш анализ сосредоточен на решении проблемы объединения отдельных элементов процесса формирования решения в целостную систему управления. Методологическим инструментом является системный анализ.

Ричард Джонсон (как и другие авторы) определяет систему как «организованное сложное целое, совокупность или комбинацию предметов или частей, образующих комплексное единое целое» 6. По существу, системный подход является для проектировщика средством анализа для одновременного выявления и определения большого количества процессов и компонентов, а также взаимосвязей, образующих данную систему. Другими словами, системный подход даёт возможность проектировщику удерживать целое, когда он анализирует части целого 7. Это позволяет выбрать способ объединения частей в целое — в полную систему.

Понятие «система» возникло, в основном, в результате развития инженерных дисциплин, так как именно возрастающая сложность систем связи и оружия вызвала потребность в разработке методологии, помогающей, объединять в целое все части таких систем 8.

Профессор Джонсон отмечает:

«Обеспечение соответствующей степени надёжности для отдельных компонентов подсистем уже является весьма трудной задачей. В сложной системе каждая подсистема, кроме того, должна надёжно взаимодействовать со всеми другими подсистемами. После успешной интеграции компонентов и, следовательно, создания требуемого устройства необходимо, в свою очередь, добиться его совместимости с другими частями общей системы. Например, полёт космического корабля должен быть скоординирован с работой расположенной в различных точках земного шара системы слежения за космическими кораблями, функционированием наземной аппаратуры и действиями обслуживающего персонала. Все элементы этой системы должны работать как интегрированное целое» 9.

Понимание процесса управления

Третья цель книги — рассмотреть традиционную трактовку функций управления с точки зрения системного анализа, что поможет читателю лучше понять сущность этих функций. Однако это не означает, что общепринятое описание функций управления, которое обычно включает ряд таких задач, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров и проверка исполнения, потеряло свою ценность. Хотя описываемый в данной книге единый процесс решения проблем в организации включает эти задачи, по мере изложения материала, дающего не системную трактовку вопроса, мы будем также рассматривать и эти задачи.

Системный анализ обязывает к определённой дисциплине мышления. В данной книге функции управления представлены в более ясной, взаимосвязанной и операциональной форме. Термин «операциональный» означает, что изучаемое явление описывается посредством идентифицируемой, наблюдаемой и измеряемой сущности. Такие важные понятия, как мораль рядовых сотрудников, ответственность руководителей и выживаемость организации, нельзя использовать в рамках системного анализа, пока они не будут представлены в операциональной форме. Требование операционального описания изучаемых объектов, лежащее в основе системного анализа, оказывает большую помощь при изучении функций управления, так как его выполнение позволяет сделать более конкретными многие абстрактные черты объектов.

Представляя студентам, начинающим руководителям и руководителям-практикам материал в операциональной форме, автор побуждает слушателей работать с идентифицируемыми и измеримыми понятиями и идеями. Чтобы подчеркнуть это требование, слушателям предлагалось изобразить в форме блок-схем или имитировать процессы выработки решений в тех организациях, с которыми они наиболее знакомы: их подпроцессы и последовательность их осуществления, информацию, необходимую и собираемую для каждого подпроцесса, критерий для выбора решений, операции обработки информации и методы анализа. В результате анализа наблюдаемого поведения организации процесс управления становится для слушателя более ясным, значимым и точным.

Модели процесса формирования решений в организациях

Четвёртая цель книги — предложить и по возможности стимулировать дальнейшие усовершенствования моделей выработки решений в организациях. Модель выработки решения — это логическая конструкция, показывающая, как нужно разрабатывать решения. Например, конституция определяет, каким образом должно формулироваться, получать силу закона и исполняться государственное законодательство. Важные национальные проблемы (и предлагаемые решения) часто выдвигаются на обсуждение исполнительными органами правительства. Законопроект формулируется и представляется конгрессу. Затем проблема передаётся на рассмотрение соответствующей комиссии одной или обеих палат конгресса, где она изучается и где рассматриваются альтернативы решения. После одобрения решения комиссией оно ставится на голосование (с поправками или без них) обеих палат Конгресса и в случае одобрения направляется президенту, который может подписать его или наложить вето. Если законопроект подписан (или санкционирован), он становится законом, и соответствующие исполнительные органы приступают к его исполнению. Верховный суд действует как орган контроля, объявляя закон неконституционным, если он противоречит конституции.

Хотя эту систему можно было бы улучшить (особенно работу исполнительных органов правительства), но процесс формирования решения, несомненно, планируется. Обычно можно предсказать путь через законодательные органы, по которому проходят предложения правительства 10.

Эффективность решений в значительной мере определяется конкретно используемой моделью процесса выработки решений. Насколько хороша применяемая модель, устанавливается эмпирически. Следовательно, одним аспектом проектирования системы управления является нахождение оптимальной модели процесса формирования решений — модели, обеспечивающей наибольшее количество решений в течение определённого периода времени с максимальной отдачей на решение и при наименьших затратах. Измерителем выхода, или ценностью решения, является степень, с которой применяемое подразделениями организации решение приближает достижение целей организации.

Дополнительные преимущества, даваемые эффективными моделями процесса формирования решений, заключаются в объединении действий руководителей, что позволяет направить усилия руководителей на достижение общей цели; кроме того, разрозненные устремления руководителей вводятся в русло согласованного и предсказуемого поведения. И, наконец, по мере появления новых, проверенных методов для формирования решений (они создаются статистикой, математикой и науками о поведении) их можно включить в действующую систему управления, а руководителей можно научить пользоваться ими.

Раньше руководство высшего уровня организаций определяло структуру работы подчинённых им руководителей, полагаясь почти исключительно на бюрократическую систему формирования решений; в данной книге проводится мысль, что бюрократическая система управления в лучшем случае является неполной системой. К тому же, поскольку в практике организаций этот тип системы является наиболее распространённым, он используется в книге в первую очередь как база для сравнения с предлагаемой системой управления, что позволяет лучше показать преимущества системного подхода к выработке решений.

Бюрократическая система подробно анализируется в гл. 14, однако уже здесь мы кратко опишем наиболее характерные свойства этой традиционной системы формирования решений. В бюрократической системе планирование функции выработки решений ограничивается определением полномочий и ответственности руководителей. При построении бюрократической системы управления основное внимание уделяется лишь распределению полномочий внутри организации и составлению схемы структуры организации, где указываются число руководителей и области, на которые распространяются их полномочия. Определение линий подчинения и ответственности, централизация или децентрализация власти и подобные им вопросы считаются главными проблемами, и, как правило, каждому руководителю предоставляется право определять, как будет функционировать возглавляемое им подразделение организации. Графическое изображение такого распределения представляет собой известную всем иерархическую схему или пирамиду, в которой полномочия исходят от президента и доходят до руководителей первой линии. В свою очередь, руководители низших уровней должны следовать указаниям своих начальников. Для помощи линейным руководителям в выполнении их задач часто предусматриваются штабные подразделения. Считается, что если определены полномочия (возможно, очень подробно), то определена эффективная система формирования решений. Однако на самом деле этим определена лишь область организации, в границах которой должен работать руководитель, но даже основные направления и принципы его работы остаются неопределёнными.

При рассмотрении схемы, определяющей структуру организации, или описаний процедур бюрократической системы в них не удаётся увидеть детальный проект 11 системы выработки решений в организации. Обычно в организациях предварительно не определяется номенклатура задач, выполнение которых необходимо для выработки решения, нет и проекта, определяющего, когда, где, каким образом, почему и кто должен решать эти задачи, и вообще, нет записанных в операциональной форме указаний, как разрабатывать и осуществлять решения. Причина того, что процесс формирования решений не планируется, заключена в способе передачи полномочий, свойственном бюрократической системе. В такой системе руководитель в пределах предоставленных ему полномочий свободен предпринимать любые действия, необходимые, по его мнению, для достижения поставленных целей. Каждому руководителю гарантировано право планировать, осуществлять, контролировать и до некоторой степени давать оценку собственным действиям и действиям подчинённых ему работников.

Планирование, вообще, означает достижение целей по предопределённой программе действий, которой должен следовать каждый руководитель 12. Поэтому проектирование процесса выработки решений и распределение полномочий, как процессы структуризации работ организации, противоречат друг другу; нельзя одновременно планировать работу руководителей и предоставлять им право определять собственные обязанности.

Руководители высшего уровня ежедневно сталкиваются с неудовлетворительными решениями, принятыми их подчинёнными, последствия которых им приходится устранять. В отчёте президента одной компании говорится:

«Я не знаю, с чем сравнивать мою организацию (в частности, её систему выработки решений), и поэтому я не могу сказать, хорошая она, плохая или удовлетворительная». Он изучил проект системы выработки решений в одной из компаний, который содержал правила проведения совещаний и инструктирования сотрудников, а также описание многоцветной схемы управления запасами. В другой компании он обнаружил подразделение «организационного планирования», занимающееся в основном вопросами заработной платы и должностных окладов; в следующей компании такое подразделение, как он выразился, просто «хранитель» организационных схем. В четвёртом случае функция организационного планирования была подотчетна бухгалтеру-ревизору, который отвечал за процедуры 13.

В нашей книге мы покажем, что в тех случаях, когда руководство высшего уровня сталкивается с неудовлетворительной работой руководителей, системный подход позволяет выделить и исправить возникшие трудности. С другой стороны, несмотря на то, что традиционная система формирования решений, является несовершенной, она имеет важные для организации свойства; например, она в некоторой мере сохраняет индивидуализм руководителей среднего уровня в организации 14 и обеспечивает разделение труда. Из нашей позиции не следует, что осуществлять традиционное совершенствование задач управления было бы неправильно: критике подвергается способ построения системы из этих задач, то есть отсутствие проекта, объединяющего эти задачи в действующую систему.

Тенденции в развитии систем управления

Традиционные концепции организации работы руководителей вызывают глубокое разочарование. В настоящее время происходит усложнение деятельности руководителей (что требует расширения диапазона знаний и навыков), широко признается, что решение проблем, стоящих перед организацией, является основной функцией руководителя, возникает многонациональное сотрудничество, расширяется использование ЭВМ, растёт применение количественных и аналитических методов и системного анализа. Наряду с этим усиливается понимание недостаточности обычных методов организации работы руководителей, хотя они были вполне удовлетворительными, когда организации были меньше и производственные процессы были более постоянными 15.

По мнению профессора Друкера:

«… полномочия и ответственность могут оказаться ошибочными принципами построения организаций. Вполне вероятно, что нам придётся научиться создавать не систему полномочий и ответственности — систему командования, а систему информации и выработки решений, то есть систему суждений, знаний и прогнозов». 16

Многие фирмы уже приступили к пересмотру своих требований к информации и процессу выработки решений; специалисты по системам оказывают всё большее влияние на проектирование процесса формирования решений 17; профессор Томас Уислер считает, что «следует ожидать потрясающих перемен в управлении» 18.

Несмотря на то, что проблемы проектирования систем управления сравнительно новы, в данной книге показано, что исследования и анализ, необходимые для построения действующей системы, уже проделаны в достаточном объёме. В течение последних четырёх лет автор принимал участие в проектировании и использовании системы управления больницей, и многие примеры в книге взяты из этого проекта 19.

Хотя предсказывать характер будущей организации рискованно, нет сомнения в том, что человек, изучающий проблемы управления, должен знать свою будущую роль в организации и обстановку, в которой он будет работать. Если, как мы предполагаем, он станет частью системы управления, он должен понимать сущность этой системы, а также обладать способностью проектировать более совершенные системы.

Роль руководства высшего уровня

Не всегда признается, что управлять деятельностью руководителей необходимо такими же методами, которые применяются в отношении других членов организации. Иногда функции между руководителями высшего уровня и руководителями среднего уровня не разграничены, а процесс формирования решений в организации обычно не рассматривается как особая и уникальная функция, которая сама требует управления, как и сбыт, производство, финансы или кадры. В отличие от этого конечной целью данной книги является создание более строгой концепции роли руководства высшего уровня.

Многие считают, что руководители высшего уровня выполняют в определённых сферах организации часть функций выработки решений, например вице-президент по сбыту решает, как будет осуществляться функция сбыта. Нередко полагают, что функции руководства высшего, среднего и низшего уровней отличаются только методами выработки решений или аспектами проблем организации. Считается, что руководство высшего уровня формулирует общую политику фирмы, среднего — переводит эту политику на язык конкретных действий, а руководители низшего уровня осуществляют эту политику. Таким образом, руководство высшего уровня рассматривается как участник процесса формирования решений, а не как орган управления этим процессом.

Очень важно, чтобы руководство высшего уровня осознало, что его истинная роль в организации заключается в управлении всем процессом выработки решений. Раз признается, что выработка решений в организации является особой функцией, которой необходимо управлять наряду с другими функциями, то к процессу формирования решений могут быть с успехом применены те же методы управления, эффективность которых в других областях доказана. С другой стороны, если считают, что роль руководства высшего уровня ограничивается только администрированием всеми функциями, кроме функции выработки решений, необходимость управления которой отрицается, то это руководство направит свою энергию на управление такими функциями, как сбыт или производство, упуская функцию управления процессом выработки решений. Другой важный вывод состоит в том, что если руководитель среднего уровня преуспевал в выработке решений, то из этого не обязательно следует, что он сможет эффективно руководить процессом формирования решений на посту руководителя высшего уровня.

Как отмечает Герберт Саймон:

«В работу руководителя высшего уровня входит не только выработка самих решений, но также наблюдение за тем, чтобы вся организация или её часть эффективно вырабатывала решения. Он несёт ответственность за большой объём работы по формированию решений, осуществляемый не им лично, а его подчинёнными. Нет оснований ожидать, что человек, который приобрёл довольно высокую квалификацию в выработке решений, будет столь же квалифицирован в проектировании эффективных систем управления. Представление о такой связи аналогично предположению, что человек, легко поднимающий тяжести, можете конструировать подъёмные краны» 20.

Управление функцией выработки решений отличается от любой другой функции в организации по своим процессам, средствам, взаимоотношениям с другими функциями, человеческим компонентам и окружающей среде, что и будет показано в данной книге.

План книги

Книга разделена на пять частей. Первая часть (гл. 1 и 2, «Управление процессом формирования решений» и «Система управления и смысл организации») является вступительной. Во второй главе, где излагается системный подход, компоненты и сущность функции выработки решений в любой организации, рассматриваются также причины существования организованной деятельности, необходимость разрабатывать решения, взаимоотношение функции выработки решений с другими функциями в организации, определение процесса выработки решений и сущность науки об управлении.

Вторая часть книги (гл. 3–8) посвящена процессу проектирования системы управления. В гл. 3 («Проектирование системы управления») представлена модель целостной системы управления, а в гл. 4–8 эта модель анализируется с точки зрения подпроцессов и средств. В гл. 4 («Цели организации») рассматривается определение целей организации, а в гл. 5 («Формирование решений в организации») — выявление и определение проблем организации, а также поиск и оценка возможных решений. В гл. 6 («Согласование решений в организации») обсуждается проблема достижения согласия членов организации с предлагаемыми решениями. В гл. 7 («Приведение решения в действие») рассматривается утверждение решения, подготовка к вводу решения в действие, управление применением и проверка эффективности решений. В гл. 8 («Выбор методов решения проблем») обсуждается выбор методов и процессов выработки решений и их объединение в единое целое.

В третьей части книги (гл. 9–11) излагаются вопросы выбора, создания и действия системы управления. В гл. 9 («Выбор системы управления») рассматривается выбор лучшей системы управления из ряда альтернатив моделей. В гл. 10 («Подготовка к вводу в действие системы управления и поддержание работоспособности») показывается, как после выбора лучшего проекта системы можно внедрить и использовать его. В гл. 11 («Контроль действия системы управления») рассматриваются вопросы контроля действия системы управления.

В четвёртой части книги (гл. 12 и 13) рассматриваются примеры практического применения изложенных в предыдущих частях книги идей. В гл. 12 («Опыт создания системы управления больницей») дан обзор четырёхлетнего использования спроектированной как целое системы управления, а также рассматриваются трудности во взаимоотношениях между сотрудниками, которые могут возникнуть при внедрении. В гл. 13 («Возможность проявления индивидуальности в организации») исследуются последствия для индивидуума применения спроектированной системы выработки решений и показывается, что эта система даёт больший простор для проявления индивидуальности руководителя среднего уровня.

В пятой части книги (гл. 14 и 15) критикуется бюрократическая модель организации. В гл. 14 («Перестройка бюрократической системы управления») анализируется традиционная модель, а в гл. 15 («Примеры для упражнений») даются описания таких систем в действующих организациях. Эта часть книги основана на идеях предшествующих глав и предназначена только для того, чтобы помочь установить области проблем управления, которые могут существовать в действующих организациях. Чтобы эффективно использовать идеи и методы, изложенные в данной книге, важно определить те сферы управления, которые необходимо улучшить. Это дело первостепенной важности для руководителя. Группа руководителей высшего уровня должна, в конце концов, выбрать такую систему управления, которая, по её мнению, является наилучшей для их организации.

Контрольные вопросы

  1. Какие проблемы управления возникают при увеличении размеров организации?
  2. Как обычно решались эти проблемы?
  3. Как можно определить, в какой мере планируется выполнение данной функции или деятельности в организации?
  4. Какие последствия можно ожидать, если не планируется выполнение какой-либо функции в организации, например сбыта или производства?
  5. Почему функция формирования решений во многих организациях планируется лишь частично?
  6. В чём различие между способом проектирования функции формирования решений и способом передачи полномочий?
  7. Как можно оценить эффективность системы выработки решений в организации?
  8. Почему важно изучать взаимосвязи между частями деятельности организации?
  9. Какова была роль руководителя среднего уровня в крупной корпорации 25 лет назад?
Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Библио­графия:
  1. Chappie Eliot D. and Sayles Leonard R. The Measurement of Management. New York: The Macmillan Company, 1961.
  2. Dale Ernest. The Great Organizers. New York: McGraw-Hill Book Company, 1960.
  3. Drucker Peter F. Landmarks of Tomorrow. New York: Harper and Row, 1959 (chapters 2 and 3).
  4. Etzioni Amital. Complex Organizations: A Sociological Reader. New York: Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1961.
  5. Haire Mason (ed). Modern Organization Theory. New York: John Wiley and Sons, Inc., 1959.
  6. Newman William H. and Summer, Charles E., Jr. The Process of Management: Concepts, Behavior and Practice. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, Inc., 1961.
  7. Spier Leo. «Graph Theory as a Method for Exploring Business Behavior», Interdisciplinary Studies in Business Behavior, Joseph McGuire (ed). Cincinnati: South Western Publishing Co., 1962 (p. 70–98).
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения