Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Стаффорд Бир. Мозг Фирмы. Часть III. Использование модели. Глава 15. Высшее руководство

Системой 5 завершается иерархия рассматриваемых нами систем. Почему, собственно, мы считаем, что здесь её «конец?» Во всяком случае мы уже сроднились с идеей, что всякая система входит в метасистему более высокого порядка и только она компетентна определять структуру системы нижеследующего порядка. Мы знаем из математической логики (или математики), что формальный язык, в котором мы определяем любую систему, вероятнее всего будет недостаточным: он приводит к неразрешимым положениям, которые могут быть разрешены только на метаязыке, принятом в системе высшего порядка. Тогда логически мы окажемся связанными бесконечной регрессией языков и систем, в то время как с точки зрения физиологии и управления мы подошли к необходимому концу.

Во всяком случае так происходит не из-за дефектов теории логики, а из-за того, что физиология в целом ограничена пределами анатомии. Поскольку система определена в соответствии с избранной нами классификацией, она должна иметь конечные: границы, предписанные ей по определению.

Например, если мозг человека определён как некая масса ткани, содержащаяся во внутренней части головы, то конечными границами мозга по необходимости становится черепная коробка. Если бы избрали классификацию атомной физики для описания мозга, то обнаружили бы, что электрон в мозге никоим образом не ограничен черепом, поскольку сохраняется вероятность его проявления в любой момент где-то ещё в мировом пространстве. Конечные границы системы являются, таким образом скорее функцией используемой классификации, чем «реальности» — именно по этой причине они всегда логически неудовлетворительны. Мозг и фирма, следовательно должны, ожидать столкновения с неразрешимой проблемой в точке, где они выходят за рамки метаязыка, на котором они понятны. Проблема человека и его озабоченность смыслом своего существования во вселенной безусловно относятся к их числу, а планы деятельности фирмы всегда в конечном счёте столкнутся с недостаточностью метасистемного руководства. Это ни в коем случае не означает простую невозможность получения содержательной информации. Это значит, что мы лишены инструментария для понимания подобного явления.

Несмотря на все сказанное проблема остаётся, поскольку мы ограничены нашими анатомическими возможностями и где-то должны остановиться, но почему мы хотим остановиться именно здесь? Ответ был дан в Главе 4 при обсуждении эвристических подходов (п. 11), когда было сказано, что конечным критерием жизнеспособности должна быть безусловно способность к выживанию. Это физиологический и экологический критерий, но конечно, никак не логический.

Вся эта книга посвящена жизнеспособным системам. Ясно, что должны быть критерии «независимой» жизнеспособности, хотя в действительности любая система входит в большую систему и никогда не бывает полностью изолированной, полностью автономной или полностью свободной. Поскольку мы признаем существование отдельных объектов, таких как камень, даже в неживом мире по их характерным признакам, то точно так же признаем существование жизнеспособных систем по их признакам и отличаем их от систем, которые их поддерживают или в которые они входят, именно по таким критериям, как жизнь или смерть.

Когда жизнеспособная система погибает, её физическое существование продолжается как наблюдаемое взаимодействие со смежными системами. Но она теряет свои отличительные признаки, а именно её связи как жизнеспособной системы. Именно так можно говорить и о фирме, и о человеке. Когда фирму поглощает крупная организация, то вначале держателей её акций и служащих заверяют, что её имя и особенности будут сохранены. Её имя не пропадёт — в конце концов её добрая репутация стоит денег. Её руководство будет ей полностью управлять. Но в жизни будет иначе. Репутация большей корпорации ценнее, чем меньшей, так что старое имя фирмы быстро заменяется именем корпорации и чаще всего через несколько лет исчезает совсем. Что касается правления поглощённой фирмы, то оно вскоре почувствует, что свобода его действий серьёзно ограничена. Оно должно перестать быть директоратом и становится группой управления. Короче говоря, фирма становится одним из подразделений нового целого — частью системы 1.

Несмотря на все это, она, как и другое подразделение корпорации, должна оставаться жизнеспособной. Отрасль промышленности, к которой принадлежит корпорация как её элемент, тоже должна оставаться жизнеспособной. Тогда, чтобы установить крайнюю точку в бесконечной логической регрессии метасистем, достаточно экологического условия её жизнеспособности, решающего проблему индивидуальности, хотя она и не решает проблему бесконечности метасистем.

Возможно, мы не обогатили теорию организации изучаемых нами систем, будь то мозг или фирма, добавив новые уровни метасистем. Они не требуются для объяснения жизнеспособности. Поэтому расширение модели приводит в результате к идентификации подсистем и даже к транссистемам (так можно назвать системы, которые иногда принимают характер более чем одной системы). Это в результате не ведёт к идентификации новой метасистемы — системы 6. Тогда все жизнеспособные организмы представляются в одинаковой мере уязвимыми в той точке, где кончается логика.

Все это верно. Однако, поскольку мы, люди, обладаем самосознанием, один выход нам оставлен. Мы можем попытаться отрешиться от нашего сознания и нашей фирмы и посмотреть на самих себя со стороны. Такая операция по отношению к человеку часто называется исследованием, освидетельствованием совести. И мне приходилось слышать от официальных представителей некоторых корпораций ссылки на «совесть фирмы». Однако я предпочитаю называть такую способность высшим управлением.

Этот термин был введён в Главе 1 по аналогии с тем, что мы назвали «высшей арифметикой». Он ни в коем случае не относится к старшинству (сравните с выражением «высшее руководство»), из-за чего оказывается довольно неудачным, поскольку звучит так, будто всё дело в старшинстве. Однако нет такого принятого или общеупотребительного термина для этого действительно весьма деликатного понятия, из-за чего он может быть неверно понят теми, кто не следил за нашими рассуждениями. Мы не можем сказать «метаруководство», поскольку в таком случае пришлось бы включать в это понятие всё, что мы знаем и поняли об управлении жизнеспособными системами, входящими в систему 5. Но это не метасистемная, а почти в несистемная деятельность. Если мы не будем осторожны, то это может звучать так, будто мы пытаемся ввести нечто мистическое особенно для тех, кто ведёт речь о совести человека.

Управление на наивысшем уровне — это забота о разработке планов и прежде всего забота о жизнеспособности системы. Дело в том, что если, как мы утверждали, жизнеспособность есть критерий индивидуальности и организационной структуры, то весьма важно, чтобы все понятие об управлении не нарушало этого принципа. Начало мудрости здесь, как мне представляется, именно в том, чтобы признать индивидуальность. Эта идея возвращает нас ко всем школам современного представления об управлении, но я не припоминаю, чтобы управляющие признавали единство этих понятий. Приведём несколько примеров.

Целостность и достоинство отдельной личности многократно подтверждены учёными, изучающими поведение человека, а в последние годы и различные организации. Соответственно управляющие встают на путь нового понимания необходимости привлечения к участию в делах организации её работников, которые ранее считались просто служащими или в лучшем случае винтиками в машине. Человек — это индивидуальность. Человек — это жизнеспособная система. Во-вторых, посмотрите, каким путём руководители пришли к созданию подотчетных им общих для всей организации центров управления стоимостью и прибылью, возглавляемых подотчетными им руководителями. Идея подотчётности — наиболее важное понятие: эти центры тоже жизнеспособные системы. В-третьих, в наши дни крупнейшие предприятия активно ведут процесс децентрализации. Их важные подразделения тоже жизнеспособные системы. В-четвёртых, нельзя не заметить, что по мере того, как предприятия становятся всё больше и больше и все сложнее и сложнее, превращаясь в корпорации и конгломераты, они начинают терять «чувство» своей индивидуальности. По этой причине в наши дни делается упор на письменное изложение целей предприятия, реорганизацию правления, создание экспериментальных подразделений на высшем уровне управления, такого как «отдел президента», и на общее для всего предприятия — корпоративное планирование. Все эти процессы возникли как ответ на необходимость восстановить единство и индивидуальность фирмы, поскольку фирма тоже жизнеспособная система.

Если желательно проверить применимость принимаемых ныне общих тенденций в управлении, то следует посмотреть и на все другие организации. Профсоюзы считают себя также жизнеспособными организациями, поскольку они стремятся к самосохранению. Многое угрожает сегодня их индивидуальности, что в большинстве своём связано со сменой технологий, и приводит к устареванию первоначально установленных профсоюзом целей. К сожалению, реакция профсоюза на это в целом сводится к утверждению своей индивидуальности в старых рамках, тем самым лишь усиливая угрозу их существованию. Это, однако, всего лишь обвинение их в неверной стратегии, истинная цель их выживания остаётся прежней. Новые государства (как мне кажется) делают ту же ошибку, и в этом случае безошибочно видны доказательства их стремления утвердить свою индивидуальность в качестве первейшего условия существования. Это ведёт к тому, что я называю «авиационным синдромом», в силу которого любая молодая страна считает нужным обзавестись своей государственной авиацией независимо от того, имеет ли это для неё экономический смысл или нет. Такой же феномен, но под другой личиной, можно видеть и у зрелых государств, считающих, что им угрожают. Мы ввязываемся в любые технические проекты, не взирая на их стоимость или необходимость, чтобы подтвердить свою индивидуальность и тем самым показать, что мы действительно существуем. Примерами этому служат высадка человека на Луну Соединёнными Штатами и проект «Конкорд» Великобритании и Франции.

Подведём итог. У абстрактной логической проблемы, которую представляет собой бесконечность, неограниченная регрессия метасистемы есть экологический ответ, данный природой. Он в индивидуальности жизнеспособных систем, в их решимости быть самими собой и выжить. В таком случае мы должны предполагать, что любая организация как жизнеспособная система, входящая в нечто более крупное жизнеспособное целое, должна быть организационно рекурсивна. Это справедливо как общее утверждение, хотя ранее оно упоминалось в качестве дополнительного обстоятельства. Во всяком случае, как было показано на Рис. № 27, все изображённые там подразделения структурно подобны и повторяют целое. Отсюда следует Теорема о рекурсивных системах: Если жизнеспособная система содержит в себе жизнеспособную систему, тогда их организационные структуры должны быть рекурсивны.

Данная теорема окончательно подтверждает справедливость использования на протяжении книги пятиуровневой иерархической модели. Если жизнеспособная фирма организована таким образом, то также организованы и все её жизнеспособные подразделения. Если так организовано подразделение, то также организованы её жизнеспособные более мелкие части, например её отдельные заводы или фабрики. Если так организован завод, то так же организуются его цеха, а в них участки, основной единицей которых является человек. Цех, участок и человек — все организованы рекурсивно, поскольку на этом построена наша модель, и это следует подчеркнуть прежде всего.

Теория чисел, названная высшей арифметикой, имеет дело скорее со свойствами натуральных чисел, чем с самими числами. Касаясь знаменитой экспонеты, профессор Давенпорт, замечает: «особенностью высшей арифметики является огромная трудность, с которой часто сталкиваются при попытке доказать простые общие теоремы, которые совершенно естественно вытекают из численных примеров».

Руководители высших уровней встречаются с теми же проблемами при доказательстве их собственных общих теорем, одну из которых я только что предложил. Это, я полагаю, обусловлено тем, что люди не там ищут путеводную нить, позволяющую создать единую теорию организации. Главное, с чем «разобралась» кибернетика, — это разнообразие, его создание и его количественный рост, его увеличение и уменьшение, его фильтрация и управление им.

Поэтому разнообразие есть предмет и содержание современной теории управления в том сложном мире, в котором мы теперь живём, так же как физика вещества была предметом исследования наших предшественников.

Когда мы создаём наши модели и классифицируем наши представления на основе разнообразия, мы понимаем, что в конечном счёте хочет от нас управляющий независимо от того, что является источником разнообразия. Процесс управления всегда был направлен на то, чтобы требуемое разнообразие обеспечивало стабилизацию предприятия и его выживание. Оно достигалось либо разработкой методов уменьшения разнообразия, с которым столкнулось управление, либо увеличением разнообразия методов управления, либо (чаще всего) и тем, и другим одновременно. В таблице № 1 перечислены многие из наиболее известных методов достижения этой цели руководителями. Как может показаться с первого взгляда, в них мало общего; одни связаны с кадровыми проблемами, другие с методами финансовой отчётности и так далее, но здесь прослеживается одна общая черта — необходимость добиваться требуемого разнообразия.

Как говорилось ранее, каждое уменьшение разнообразия ведёт по самому факту к уменьшению потока информации и, следовательно, этим опасно. Но на это приходится идти. Каждое увеличение разнообразия увеличивает поток информации и само по себе ведёт к нестабильности. С таким риском тоже приходится считаться. Нам следовало бы лучше знать, что делать и как технически справляться с разнообразием, понимая смысл всех этих методов, имея в виду связанный с этим риск и прежде всего представление о возможности замены одного метода другим. Например, если целесообразно, то можно снизить созданную ранее напряжённость персонала путём объяснения цели вводимой кадровой политики (при этом разнообразие возрастёт), — как и вообще избежать перегрузки системы 5 можно снизив разнообразие где-нибудь ещё.

Таблица 1

Некоторые организационные меры уменьшения разнообразия Необходимое разнообразие Некоторые организационные меры увеличения разнообразия
Классы Название Смысл Опасность Классы Название Смысл Опасность
Структурные Разукрупнение По производителям или по видам продукции Потеря синсргизма корпорации? Структурные Объединённая работа групп Обмен знаниями, опытом Ухудшение отчётности?
Специализация По расположению рынка Потеря синергизма рынка? Работа через верных помощников Усиление власти начальника Распространение его недостатков?
Функционализация По профессии или услуге Снижение использования оборудования? Расширение ассортимента Приобретение другой фирмы Перенапряжение руководителя?
Передача полномочий вниз Увеличение времени высшему руководству Симптом уклонения от ответственности? Реорганизация Создание новых областей предпринимательства Старая технология?
Всеобщая вовлечённость Немедленное решение проблем Потеря широких возможностей? Реорганизация Увеличение жизненного опыта всех Всеобщая неразбериха?
Планирование Краткосрочное Потеря дальней перспективы Просчёты в непрерывности капиталовложений? Кадровые Наем управляющих Усиление возможностей Вовлечение и политику?
Долговременное Пусть срочные проблемы решают сами «В конце концов мы все умрём»? Наем экспертов Усиление — управленческих функций Рекомендация окажется неподходящей?
Определение приоритетов Последовательность их рассмотрения Разрушение систематических взаимодействий? Разрушение систематических взаимодействий? Использование лучшего из практики Тенденциозен? Безответствен?
Очень детальное планирование Хорошо «смазанный механизм» Всеобщая одержимость тривиальностями? Консультанты по внедрению Ускорение внедрения Та ли квалификация?
Целевое управление Определяем, к чему стремимся Потеря приспособляемости? Консультанты, полномочные бороться с разнообразием Сдерживание действий путём дополнительного рассмотрения Иллюзия решения проблемы?
Организационные Управление по исключительным случаям Пренебрежение случайными отклонениями от нормы Пользуемся неверной моделью? Информационные Конференции Побуждать участвовать Открыть шлюзы критике?
Жёсткое администрирование Отбрасывание аргументов и аномальностей Сокращение свободы реагирования? Улучшение информационной системы для руководства Обогащение специфическими знания Потонут в данных?
Усреднение или агрегирование Сравнение одного года с другим Необоснованный оптимизм? Обучение Обогащение общими знаниями Ненужные амбиции?
Увольнение новаторов Помешать «раскачиванию лодки» Прогрессирующий паралич? Групповое обучение управлению Самопознание Потеря индивидуальности?
Начальственные ревизии Обеспечение постоянства контроля Глушение инициативы? Практика «открытых дверей» Работники фирмы прежде всего Падение авторитета

Пришло время на этом фоне вернуться к алгедонике, в особенности ко всем тем механизмам, которые обсуждались (в Главе 10) в терминах модели, построенной нами на подобии ретикулярной формации коры головного мозга. До сих пор мы видели в этом механизме то, что в действительности является генератором разнообразия. Если, говорили мы, в данной организации, работает много фильтров для снижения разнообразия, то система 5 легко может быть убаюкана и будет чувствовать себя ложно в полной безопасности. Специальные фильтры необходимы и должны работать во вспомогательных информационных каналах так, чтобы восстанавливалось необходимое разнообразие в случае угрозы существованию.

Но теперь мы должны посмотреть на эту сложную структуру (кору головного мозга и «климат» управления) как на уменьшитель разнообразия. Как в мозге, так и на фирме эта структура, по-видимому, является наиболее существенной из всех уменьшителей разнообразия. Впервые намёк на эту её роль был сделан в заключительном параграфе Главы 10.

Поскольку ретикулярная формация передаёт алгедоническую информацию — ту, которая относится к угрозам, к боли и удовольствиям, а в критических случаях — к кризисам, то лучшей ориентацией для структур управления будет направленность на поиск соответствующего средства снижения разнообразия для организма в целом в данное время. Теперь, несмотря на все описанные здесь методы управления разнообразием, на все планы относительно того, что предпринять нам как существам, наделённым умом, или что делать фирме, которой мы управляем, становится ясно, что наиболее «сильным» уменьшителем разнообразия является самоорганизация. Механизм её действия, чётко изложен в работах Маккулоха и его сотрудников (см. список литературы в приложении).

Читатель уже предупреждён о существовании избыточности как мощного защитного механизма в обстоятельствах, когда организация подсчитывает свои шансы, опираясь на свои ненадёжные компоненты (см. Главу 14). Организация — это набор элементов, принимающих решения, и каналов связи между ними — нейронов и процессов их взаимодействия в мозге, людей и их общения на фирме. В предыдущей главе было показано, как конструктивное использование кажущегося излишним числа узлов и каналов связи обеспечивает великолепную защиту от ошибки, когда все говорит о том, что система (её узлы и сами каналы связи, как и обрабатываемая информация) находится на грани неверного поведения. Если эти узлы и каналы связи представляют собой единственные компоненты системы и если они уже в избытке, то какие формы избыточности могут здесь ещё быть? Ответ дал Маккулох. Он назвал то, что не является физической, а организационной сущностью «избыточностью потенциала команд».

Подумаем об анастомотик ретикулум, об этой (по-видимому) неразделяемой сети, соединяющей сенсорную плату с моторной. Подумаем о деликатности процесса управления, который моделирует это образование. Где во всём этом находится центр или средоточие всех команд? Простого ответа на этот вопрос нет. На этом уровне сложная и деликатная, подобная мозгу, система не организована в пирамидальную структуру, подобную генеалогическому дереву.

Наоборот, командный центр меняет своё местоположение от времени до времени. Его расположение является функцией доступной информации, поступающей в данную связку, цепочку клеток. Именно информационный поток определяет, какой связке клеток работать и это, следовательно, определяет командный центр. По этой причине мы называем такую систему самоорганизующейся.

Кто, к примеру, практически решает необходимость приобретения за четверть миллиона фунтов весьма дорогостоящего оборудования для фирмы? Никак не высшее руководство, которое одно полномочно распоряжаться столь крупными суммами. Так решила небольшая группа работников фирмы, совсем не начальников, которые, понимая необходимость в подобном оборудовании, разработали требования к нему и убедительно доказали необходимость его приобретения Допустимо, что на такое предложение будет наложено вето группами более высокого уровня на том основании, что для этого сейчас нет денег или со ссылкой на наличие более важных расходов. Но мы не ведем речи о праве вето, мы обсуждаем подготовку разумных решений. Это решение было действительно принято на низком уровне самостоятельно сложившейся группой работников.

Теперь мы подошли к концепции Маккулоха. Если такова природа командных центров в ретикулуме, то в зависимости от потока поступающей информации любое соединение клеток может стать центром подготовки решения. Назовём такое соединение клеток (поскольку оно не обозначено) «центром потенциальной команды». Избыточность подобных центров есть ещё одна массированная защита организаций. Такое утверждение может быть проверено рассмотрением ситуации характеризуемой отсутствием избыточности потенциальной команды.

Если фирма разукрупняет свои подразделения в качестве главного средства борьбы с разнообразием и создаёт при этом жёсткую пирамидальную подчинённость, то получает фиксированное и исчислимое количество возможных командных центров. Если же каждому центру будет определён круг задач (для уменьшения разнообразия), то избыточность потенциальных команд не будет совсем, поскольку если в такой организации «не то» подразделение получит всю информацию, действительно необходимую для принятия решения, то оно просто окажется неспособным справиться с подобной задачей. Оно может избрать другой курс — обратиться к соответствующей группе, которая в организации подобного типа, вероятнее всего, решительно воспротивится такой попытке, заявив не лезьте не в своё дело» Здесь метод борьбы с разнообразием был использован неверно Я могу заявлять об этом с полной определённостью, поскольку описанная здесь организация спроектирована так, что теряет всякую возможность адаптации.

Предположим вместо этого, что мы обеспечиваем избыточность потенциальной команды. Такая организационная структура образовывает усилитель разнообразия высокого порядка. Она требует множества управленческих функций. При поверхностном взгляде можно заключить, что подобная организация склонна к безумству. Но мы с полным основанием можем тогда спросить, а мы уже научились спрашивать, почему мозг использует подобный механизм, а также почему кора головного мозга не перегружена безнадёжно растущим разнообразием при избыточности потенциала команд. Ответ в том, что избыточность потенциальных команд в конечном счёте предопределяет возможность существования самоорганизующейся системы, и если она имеется, то система сама себя обязательно организует.

Так мы подошли к тому, что алгедонический регулятор как для мозга, так и для фирмы является самым большим уменьшителем разнообразия из всех возможных. Он определяет «форму поведения». У живых существ, включая человека, сравнительно мало форм поведения, и они взаимно исключают друг друга. Маккулох и его сотрудники обозначили около пятнадцати форм деятельности позвоночных (заметьте это себе, пожалуйста) — организмов, которые, очевидно, способны справляться с огромным ростом разнообразия. Примерами главных форм служат способности: спать, есть, пить, драться, убегать, изучать, искать, мочиться, испражняться, совокупляться. Форма поведения избирается ретикулярными формациями в соответствии с избыточностью потенциальных команд и сохраняет свою доминирующую роль во всех жизнеспособных системах. Как я сказал, формы взаимодействия и тот факт, что животное, активно отбиваясь, может помочиться или с таким же успехом не делать этого, не означает, что оно пребывает именно в данной форме. Если всего около 15 форм поведения и если все они одного «веса» в мозге, то выбор одной ретикулярной формации уменьшает разнообразие всей системы в 14–15 раз, что весьма значительно.

Теперь попытаемся рассмотреть этот урок применительно к фирме, поскольку в нём действительно предлагается то, что во многом даёт наиболее ценное представление о фирме. Фирма, которая хорошо организована в духе современной теории управления, и фирма, организованная не так, то есть искалеченная авторитарностью — обе они обладают в известной мере избыточностью потенциальных команд. Эта избыточность, как говорилось ранее, срабатывает так, чтобы создать единый климат в обществе людей, образующих фирму. Он, в свою очередь, определяет форму их действий при смене технологических эпох, и эта форма исключает все другие возможные формы, за исключением (как бывает) случайно, заимствованной. Открытие Маккулоха лично мне объяснило многое. Оно точно подтвердило наблюдаемое мной поведение фирм, настолько, насколько я их знаю. И, однако, (пока у меня не было такой модели) подобная идея казалась настолько неправдоподобной, что никогда не приходила мне в голову.

Большое число человеческих существ «обязано» устойчиво придерживаться одинаковых взглядов. Мы рассматриваем социальную группу как придерживающихся среднего пути и действительно критикуем её за посредственность решений. Она так «поступает» и достойна нашей критики. Но теперь я вижу, что такое поведение, такая её деятельность предпринимается в условиях сознательных и обдуманных решений, относящихся к области деятельности системы 5. Поведение же системы 5 предопределяется системой 4, в частности, ретикулярной структурой, которая устанавливает форму её поведения. Люди почти правы, когда говорят о состоянии морали. Нельзя ожидать (каждый понимает это инстинктивно) решительных командных действий от фирмы, сотрясаемой забастовками, находящейся под угрозой поглощения её другой фирмой или в бедственном положении по другим причинам. Но концепция форм поведения богаче этого. Прежде всего нас интересует форма поведения, направленного на выживание, создаваемого алгедонической системой управления, а не эмоциональная сторона.

Три первые формы поведения, к которым фирмы могут прибегнуть, исключающие все остальные, довольно очевидны. Первая форма — продолжать свою деятельность, что является нормальным состоянием дел для очень крупных организаций (просто потому, что их системы фильтрования не способны различать другие формы), — но так сравнительно редко поступают небольшие компании, для которых признание провала заранее означает упадок их деятельности. Это замечание даёт ключ к пониманию двух других форм поведения — увеличение затрат и экономия. Все эти три формы поведения одинаково популярны, что облегчает понимание их особенностей. Но, как я полагаю, следующая легко обнаруживаемая форма поведения — кризисная. Она легко вытекает из любой из двух предыдущих и может вполне проявиться одновременно в любом сочетании.

Ретикулярная формация учит нас другому, и я среди тех, кто считается с её советом. Поскольку кризисная форма поведения доминирует в подобной ситуации и очень сильно, то каждый склонен забывать об одной из трёх форм, которая использовалась до кризиса. Некоторые фирмы, даже крупные, продолжают привычное существование в кризисной ситуации настолько, что увеличение затрат и экономия как базисные стратегии рассматриваются ими как поведенческая случайность. Это означает, что кризис как доминирующее обстоятельство может привести фирмы либо к панической экономии, когда прекращаются некоторые виды их деятельности в попытке быстро снизить расходы, либо к распродаже или слиянию. Беспристрастное суждение о том, в каком состоянии окажется фирма, весьма поучительно. Оно сводится к тому, что преобладающая эмоция, сопровождающая кризисную форму поведения, весьма проста — мы должны выйти из кризиса. Любой путь, в любом направлении кажется приемлемым, поскольку принята кризисная форма поведения. Тут наступает расцвет иррационального (но не неразумного) управления.

Очевидно, что кризис — опасное состояние для организма, стремящегося к выживанию, и это, без сомнения, приводит к иррациональному результату. Во всяком случае теория ограниченности поведенческих форм предлагает единственное, в чём я уверен, объяснение преодоления такой непредсказуемости, как «куда кривая выведет» в подобных условиях. Следует также заметить, что характерным для кризисной формы поведения является попытка избавиться от кризисного образа существования, что в типичных случаях приводит скорее к новому кризису, чем к избавлению от него. Большинство мер, направленных на преодоление кризиса, ведёт к новому кризису. Таким образом, мы наблюдаем здесь положительную обратную связь — желание избавиться усиливается по мере того, как одна за другой проваливаются попытки.

Как представляется, можно найти пятую характерную форму поведения, отличную от этих трёх скалярных форм и кризисной формы. Это — отмирание, такое поведенческое состояние, которое выглядит как поддержание деятельности, но фактически означает постепенное угасание вплоть до гибели. Многие фирмы хладнокровно переживали такую форму. Они рассматривали себя находящимися в периоде ограниченной активности, которая казалась интеллектуалам под влиянием средств массовой информации рыночной стратегией. Факты, однако, таковы, что все рынки сбыта для таких фирм постепенно сокращались. Влияние подобных фактов можно компенсировать утверждениями, что так происходит из-за временно неблагоприятных условий; сокращение рынков сбыта можно компенсировать такими мерами, как незначительное увеличение цен под предлогом неизбежности их повышения вследствие роста себестоимости. Фирма, которая поглощена своими заботами, которая не руководствуется соображениями «высшего управления», может продолжать самообман очень долго. Тогда в одно прекрасное утро такая фирма предстанет перед неизбежностью согласиться на слияние с другой фирмой, поскольку у всех других фирм — конкурентов, поставщиков и потребителей нет оснований для самообмана о состоянии дел на данной фирме. Вот почему они увидят правду раньше и начнут принимать свои меры.

Следующая форма, которую, как мне кажется, следует признать, редко (если вообще) используется имеет своё подобие в мире животных, за исключением самого человека. Эта форма — самоуничтожение — желание умереть. Предполагается, что её вызывает чувство неадекватности, которое может привести к патологическому мазохистскому настроению ума или (в случае с фирмой) к такому всеобщему мнению. Я знал несколько фирм, доведённых до изнурения в результате неумения мобилизовать имеющиеся в их распоряжении творческие силы. Такие фирмы могут долго существовать в кризисном состоянии и, не отдавая себе в этом отчёта, решительно двигаться к саморазрушению по мере того, как чувство неадекватности подавляет все другие.

Конечно, в таком переходном процессе присутствует положительная обратная связь, что быстро распознается рынком. Его реакция, формальная и неформальная, падение вследствие этого цены акций вскоре усиливают мазохистские тенденции на фирме. Типичная перспектива в подобном положении — противоположный курс действий. Но напомним, что одна из форм поведения исключает другие. В то время как всё это происходит, как доминирующее поведение может проявиться (например) рост. Он иллюзорен. Фирма при такой форме поведения может демонстрировать кризисное состояние, провозглашая одновременно заботу о своём росте. Извлечем урок из нашей модели. Плохое функционирование механизма адаптации виновато во всём а фирма фактически находится в состоянии экономии. Появление кризиса вызвано недостатками политики фирмы даже в вопросах экономии — оно создаёт панику среди большинства служащих, не понимающих происходящего. Иллюзорное проявление роста вызвано отказом высшего руководства поверить в то, что оно не может справиться с ситуацией, поэтому-то и провозглашает нереализуемые цели, в которые само может искренне верить. Несмотря на запутанность ситуации реальная форма поведения направлена не на выживание, а на упадок. Фирма похожа на животное, готовящееся к борьбе, и которое тем не менее одновременно мочится и испражняется.

Шестая форма, по-видимому, — неприкрытая агрессия. Она отличается от формы роста тем, что у неё нет объективной базы для роста В природе агрессивное поведение, не вытекающее их явной необходимости и возможности, ведёт обычно к катастрофе. Но это не обязательно для бизнеса по причинам, о которых мы сейчас скажем. Как в природе, так и в коммерческой деятельности агрессия воспринимается другими прежде всего как чем-то обоснованное поведение. Предполагается, что жизнеспособные системы не становятся агрессивными без причины или, точнее, без обоснованного расчёта на успех. В обоих случаях агрессия в конечном счёте воспринимается как «блефование». Но это случается в бизнесе реже, чем в природе, поскольку бизнесом, как предполагается, руководят весьма компетентные люди. Это обстоятельство благоприятствует патологическому агрессору. Более того, даже если его действия назовут блефом, он часто может скрыться под разного вида дымовыми завесами, которые эффективно замаскируют голую правду. Выходя из игры, он может заполучить огромные деньги, что фактически (за счёт позитивной обратной связи) скорее увеличит, чем уменьшит, его шансы в следующий раз.

Рассмотрение этого явления обнажает ещё одну истину. Запаздывания в управленческой деятельности весьма существенны. Фирма остаётся замкнутой на одной форме поведения, поскольку считает, что не готова изменить курс своих действий и, следовательно не рассматривает другие свои возможности. Вероятно, так происходит под влиянием годового финансирования. В природе жизнеспособные системы не совершают такой ошибки, что обусловлено эволюционной необходимостью быстро «воспользоваться шансом», когда речь идёт об изменении формы поведения. Наблюдения подтверждают, что ретикулярные формации малоинерционны. В системах управления инерция очень велика. Когда речь идёт о правительствах, то инерция настолько велика, что практически почти отрицается механизм адаптации как право любой жизнеспособности системы. Причина такого явления в крупномасштабных системах заключается в том, что все, кого это касается, верят в инерционность. Оппортунизм — бранное слово, поскольку он предвещает безответственные действия. Жизнеспособные системы в природе используют свои возможности: так, любовник, услышав шаги мужа на лестнице, быстро перестраивается на то, чтобы бежать, но в равной степени может остановить свой бег, если ему вновь предоставляется возможность остаться. Компании и государства не обладают способностью быстрого ретикулярного перенастраивания и (я повторяю) оправдывают себя стандартными заявлениями об «ответственном ведении дел». Здесь мы, возвращаясь к давно поставленному в этой книге вопросу, отвечаем на него: искусственно созданные жизнеспособные системы в общем не уделяют достаточного внимания быстроте реакции на нестабильность или, что ещё хуже, «окаменелость» их сверхстабильности, вызванной различными задержками информации во времени в их внутренних сетях.

Наряду с указанными шестью возможны, конечно, и другие формы поведения, которые я не смог выделить. Но будьте осторожны. Мы некорректно обозначаем формы, если они не взаимно исключают друг друга, а если обозначаем и их верно, то случайно. Многие с виду более сложные линии поведения, демонстрируемые корпорациями, кажутся в своей основе относящимися к одной или другой из наших шести основных форм. Весь этот вопрос в целом требует дальнейшего изучения. Тем временем позвольте подчеркнуть, что наличие и многосторонняя эффектность этого снижающего способа создаёт огромный потенциал. Беда в том, что нам до сих пор не удалось реализовать столь важный механизм. Как представляется, в обычных условиях он должен срабатывать без всякого человеческого присутствия, вступая в действие в силу фактов, а не механизмов самой системы.

Каким может быть такой механизм и какое «дальнейшее исследование» могло бы стать полезным? С позиции нейрокибернетики у нас есть модель ретикулярной формации головного мозга, и о ней уже достаточно сказано, которая, к счастью, привела к её математическому описанию (см. ссылку А4 в библиографии). С управленческой точки зрения мы можем воспользоваться её описанием, изложенным на предыдущих страницах на основе опыта, приобретённого значительно позже того, как я впервые коснулся этой проблемы в первом издании книги (см, её четвёртую часть). Ко времени первого издания я не знал ни о каком математическом подходе, который бы обещал решение проблемы внезапного перехода от одной формы поведения к другой, из тех, что перечислены здесь. Однако в том же году появилась многообещающая работа Р. Тома, положившая начало новой области математического анализа, известной ныне как «теория катастроф». Под «катастрофой» он понимает внезапную смену форм поведения (то есть не обязательно бедствие). Такой математический анализ остаётся темой острой дискуссии среди математиков: показана возможность существования бесконечного числа плоскостей в трехмерном пространстве. Оказалось, изменения не обязательно должны происходить постепенно, (и с любой скоростью) как это происходит на плоскости. Перемены могут быть внезапными, когда их траектория просто «прорывает» одну плоскость и продолжается на другой. Таким образом, появилась возможность создать мощную, проверяемую и, более того, предсказательную теорию о форме поведения корпораций. Начало положено (см. работу Дж. Касти в списке литературы к приложению), но прошло ещё мало времени. Главная трудность для реализации этой теории — найти приемлемые критерии для эмпирического подтверждения её верности.

Следующее замечание, которое надлежит сделать относительно ретикулярной формации как об алгедоническом регуляторе, заключается в том, что она на самом деле является транссистемой. В основном она соединяет систему 3 с системой 4, но, выполняя эту роль, создаёт новое пространство решений, направленных на выживание. Ранее подчёркивалась произвольность деления фирмы как единой организации на подразделения и необходимость поддержания контактов через все установленные между ними границы. Мы обнаружили в системе 3 механизм немедленной реакции на внутренние и текущие дела, противоположный механизму системы 4, имеющий дело с внешними и будущими событиями. Это различие выглядит биологически важным. Сам факт столь глубокого различия, продиктованный способностью к выживанию, в сравнении с произвольными суждениями, изобретёнными управляющими, чтобы различать производство, сбыт, финансирование и всё остальное, создаёт особый риск раскола персонала при ведении фирменных дел. Так же происходит с мозгом, в котором невозможность преодоления расхождения представлений о настоящем и будущем ведёт к немедленной смерти.

Скажем ещё раз: именно ретикулярная формация — алгедонический регулятор — гарантирует выживание. В Главе 10 показано, что ретикулярная формация морфологически охватывает две структуры: 3 и 4. Поэтому она обязана присутствовать для осуществления управления. Форма поведения организма обусловлена поперечными связями системы 3 и 4; если бы это было не так, то либо одна, либо другая из них срабатывала плохо, что приводило бы к гибели организма. Поскольку это так и форма поведения фиксирована, система 5 может действовать (будь она сколь угодно мощной) только в соответствии с настоящим выводом. Обратимся снова к самоанализу. Если вы знаете, что находитесь в кризисной форме и совершенно не в состоянии её проанализировать, то можете быть уверенными в одном: Вы не станете играть в шахматы. И без того уйма дел. Более того, если вы попытаетесь проанализировать сложившуюся в данном случае форму поведения, то можете ожидать вашей полнейшей растерянности, поскольку избыточность потенциальной команды уже сработала. Высшие руководители неизбежно работают в рамках, определённых их подчинёнными.

В конечном счёте ни мозг, ни фирма не являются анализаторами; они — распознаватели. Вот почему так важна скорость распознавания и относительно менее важна мощность анализа. Мы должны распознать и затем действовать. Иначе на анализ можно потратить много драгоценных недель и спасительный ответ на угрозу будет (как говорят юристы) «слишком запоздалым». Огромное число аналитических работ, проводимых управляющими, оказывается бесполезным по этой причине. Такие аналитические исследования становятся интеллектуальными играми, сопровождающими развитие реальных процессов, но не влияющих на них.

Модель, как мы теперь видим, существует для того, чтобы ей пользоваться. Потребовалось ровно 20 лет, чтобы довести эту модель до формы, учитывающей в основном фирменные интересы. Но она — не смирительная рубашка. Вместо этого представьте её себе как хорошо структурированный язык для обсуждения жизнеспособных систем.

Даже в течение тех немногих лет, которые потребовались на написание книги, эта модель использовалась применительно к нескольким разным организациям, и не только к промышленным фирмам. Она и сейчас помогает созданию структуры образования, университетских факультетов и автоматизированной системы управления экономикой Великобритании. Последнее напоминание основного кибернетического тезиса: если есть естественные законы, управляющие жизнеспособными системами, то все жизнеспособные системы обязаны им подчиняться.

Я заканчиваю книгу этим напоминанием по особой причине. В кругах учёных, занимающихся проблемами управления, растёт число школ, занимающихся классификацией больших систем, что представляется мне совершенно бесполезным делом. Говорят, что существуют системы, в которых целое предназначается для обслуживания их частей, в то время как есть и другие, в которых части существуют для того, чтобы служить целому. Их иногда называют гетерогенными и гомогенными соответственно. Всякий, овладевший предложенной в этой главе моделью, поймёт, почему я считаю такую классификацию бессмысленной. Это аналогично банальному утверждению о существовании централизованных и децентрализованных фирм. Нельзя извлечь никакого физиологического смысла из этой старой истины, но я не думаю, что можно извлечь какой-либо физиологический или экономический смысл и из новых классификаций.

Жизнеспособная система — это такая система, которая выживает. Она связана, она цельная. Она гомостатически сбалансирована как внутренне, так и внешне, тем не менее — это механизм, обеспечивающий возможности расти и учиться, эволюционизировать и адаптироваться к среде обитания.

При всём этом жизнеспособные системы могут сенсационно преуспевать, эффектно гибнуть или кое-как существовать. Амеба преуспела, динозавр погиб, целакант кое-как существует (Целакант — древнейшая рыба, считающаяся предшественницей земных существ. Длительное время относилась к числу вымерших, однако несколько экземпляров было выловлено в последние годы. — Прим. перев.).

У Вас и у меня — свои проблемы выживания. Что касается фирмы, правительства, общества, будущего человечества — всех жизнеспособных систем, то мы посмотрим. Структурные изменения — столь мощные события, они вызывают столь травматизирующие последствия, что люди предпочитают делать вид, будто не видят того, о чём им с такой силой говорят их глаза, вместо того, чтобы перестраиваться, как это необходимо.

Во времена явной нестабильности, в 1930-е годы, Л. Макнейс заметил именно такую же особенность и её последствия: Давление падает и падает. И может упасть до самого низа, но даже разбив барометр в прах не изменить природы каприза.

Реклама:
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения