Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Стаффорд Бир. Мозг Фирмы. Часть II. Разработка модели. Глава 6. Анатомия управления

В предыдущих главах, в которых обсуждалась проблема управления в рамках сложных систем, были введены необходимые определения и термины. Все они являются инструментарием кибернетики. Они ещё не стали инструментами работы управляющих, хотя должны были бы ими быть.

Фирма как объект деятельности управляющих — хороший пример системы высокой сложности, в которой элементы на входе и выходе также являются подсистемами большого разнообразия. То, что соединяет в наших фирмах вход и выход, то есть люди, материалы, машины, деньги, находится в определённых местах как внешние факторы. Весь комплекс деятельности внутри фирмы есть анастомотик ретикулум. Какого же сорта описание всего этого было бы полезным при обсуждении типичных проблем управления в смысле организации, эффективности и целей?

Ортодоксальный ответ на этот вопрос выглядит следующим образом. Нам нужна организационная схема любого сорта, на которой было бы показано, как одна часть фирмы связана с другой, то есть составленная с главной целью показать, как в ней распределена ответственность. Поскольку «часть» означает нечто меньше целого, мы получим набор таких организационных схем. На первой показаны главные части организации, а на последующих схемах — менее важные, так, чтобы были отражены детали вплоть (если необходимо) до отдельного человека на самом нижнем уровне организации. Такие схемы иногда сопровождают (но чаще всего нет) детальным описанием функций или обязанностей людей с тем, чтобы показать, как всё это работает в целом. Таким образом, эти схемы вскрывают анатомию управления, а описание работ — его физиологию.

Пока все хорошо, хотя остаётся открытым вопрос о том, как всё это сделать. Обычно (я говорю на основании достаточно глубокого знакомства с предметом) здесь предстоит три фазы работы, фирму не нужно изобретать — она существует. Первое и самое главное — решить, как её описать. Кто бы ни взялся за составление такого описания, заранее знает многое о таких структурах. Он знает, что фирма прежде всего делится на две части: «производственную» и «сбытовую». Он знает о функциональном делении, которое общепризнанно, например о производственных и административных подразделениях и их взаимодействии. Теперь он сможет, например, встретиться с выполнением финансовой функции людьми, входящими в «администрацию?» группами среднего звена руководства «производственного» управления, подчинённых высшему руководству, и так далее. Более того, он вполне может ожидать серьёзных разногласий относительно подчинённости некоторых промежуточных зон, типичными представителями которых выступают контролёры продукции, контролёры исполнения распоряжений. Вскоре мы скажем, почему так происходит.

Вторая фаза нашей работы включает не только описание, но и регистрацию. Всякий, взявшийся за её выполнение, располагает ограниченным набором рабочих концепций, если он остаётся на ортодоксальных позициях, — концепций общепринятых среди заинтересованных управляющих. У него также ограниченный набор физических средств: в основном это лист бумаги и сколько угодно возможностей чертить на нём тонкими, толстыми, пунктирными и цветными линиями, лишь бы это было, как ему кажется, понятно другим. Так или иначе он должен уложить структуру изучаемой им фирмы в прокрустово ложе листа своей бумаги. Если он знаком с теорией управления, то у него есть «руководящие» принципы. Эти принципы («у одного работника один начальник», «пять — идеальное число подчинённых», «нельзя, чтобы административная и производственная ответственность замыкалась на одном человеке») — столпы современной культуры управления. В них должен быть свой смысл, но я отношусь к ним осторожно.

Третья фаза этой работы, откровенно говоря, — деление на категории. Формальный плакат структуры компании в кабинете директора представляет нечто такое, к чему мы стремимся, нечто, насколько нам известно, подлежащее пересмотру или то, что надо бы привести в соответствие с сегодняшним днём как изменившееся в процессе эволюции. Что касается описания обязанностей, то там, где они есть, они сводятся к описанию людей, а не их работы. Дело в том, что работа сама не делаётся, а её делают люди. В результате люди описывают то, что делает данный человек, или то, что, как думает начальник, делает этот человек, а совсем не такую неодушевлённую вещь, как работа. Если бы всерьёз попытаться составить описание данной работы, то на спор можно было бы утверждать, что для её выполнения человека не найти. Теперь данная работа изменяется. Реальные структурные схемы фирм сильно зависят от того, кто именно занимает ведущие посты, и когда такой человек уходит, часто приходится менять структуру.

В этом нет ничего удивительного. «Управляющий производством» — производственный работник, а «главный металлург» — административный. Но если этот управляющий по своему темпераменту администратор, а металлург — человек уважаемый за свои научные работы, то руководство фактически может быть переложено на плечи учёного, а управляющий будет счастлив, рассчитывая распределение средств на последующие пять лет. Этим делом согласно схеме надлежит заниматься финансисту, но он занят решением вопроса о том, стоит ли затратить один миллион фунтов стерлингов на приобретение нового компьютера. Однако последнее, в свою очередь, относится к обязанностям управляющего-директора, но он не склонен уделять ему время, пока его «советники» не скажут, что вопрос созрел. И это хорошо, поскольку управляющий-директор в прошлом занимался вопросами персонала и ничего не смыслит в компьютерах, а в данный момент ищет возможности избежать надвигающейся забастовки, с чем он вполне может справиться вместо отсутствующего начальника, занимающегося вопросами персонала, который сейчас учится на курсах исследований операций. Эти знания ему пригодятся, конечно, позже как производственнику под эгидой управляющего административными подразделениями (поскольку кто-то счел, что исследования операций затрагивают как административную, так и производственную деятельность), а имеющийся специалист по исследованию операций, «по-видимому, не тянет».

Пример этот выдуман. Но если в нём что-то не так, — реальная жизнь именно такова и в ней достаточно смешного. Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы. Однако вопрос о том, лучшим ли является трехфазовый путь описания фирмы, как и насколько подробнее описание её структуры действительно помогает решению поставленной проблемы преобразования от входа к выходу, остался без ответа. Я решительно отвергаю схемный способ по трём причинам. Во-первых, подход к описанию схем совершенно произволен. Я уже говорил, что правила игры входят в культуру управления, и этим все исчерпывается. Они — застывшая часть истории. Да и выглядят они скорее как грубая классификация людей, а не их работы, как на то претендуют правила игры. Задумаемся на минуту над историей управления. Крупные современные предприятия возникли из малых компаний, автократично управляемых их хозяевами, которые делали всё, что было по их мнению важным. Те, кто у них работал, следовали примеру лидера и выполняли то, что им было приказано.

Малые фирмы так и управляются до сих пор, восстанавливая (как говорят биологи) схемы управления, которые были обычными во времена промышленной революции. По мере роста фирмы хозяин вынужден был передавать часть своих функций или же «разрываться на части». По-видимому, справедливо утверждение, что хозяева, которые на передавали часть своих обязанностей, либо сами погибали, либо губили свои фирмы, а чаще всего случалось и то, и другое. Конечно, естественно полагать, что человек в таких обстоятельствах передавал другому то, что доставляло ему больше всего хлопот. Некоторые передавали всё, кроме финансового контроля своего дела, другие видели в этом всего лишь работу с цифрами и избавлялись от неё прежде всего. Некоторые видели в своём деле только производство, а другие лишь привлечение клиентуры. Ориентация персонала на хозяина обусловливала все эти явления, но успех сегодняшнего предпринимателя обусловлен также ещё двумя обстоятельствами: тем, как работал его предшественник, как он организовал деловую активность, и результатами, к которым она привела. Всё это происходило не независимо от состояния дел в стране. Были, например, времена, когда с ростом влияния банков у финансистов было больше шансов занять командные посты, но могут быть и такие, когда возрастут шансы инженеров.

Сказанное достаточно реально и его нельзя с лёгкостью отбросить. Я не ставлю под сомнение различную ориентацию предпринимателей, поскольку она явно существует. Произвольно здесь описание управления фирмой при таком подходе. Было время, когда считалось верным объяснять различия в фирмах следствием различий в людях, взаимодействующих друг с другом, и ничем больше. Тогда были основания рисовать дополнительные схемы организации, показывающие, чем каждый из них занимается. Но позволить эти весьма персонифицированные схемы сделать обезличенными было бы ошибкой, поскольку так создаётся общее мнение об описаниях структур, не имеющее под собой никакого основания. Оно обобщает структуры управления в том направлении, в котором обобщение невозможно (группы работников — набор живых людей). Хуже того, при таком подходе пренебрегается тем, что действительно важно — направленностью самого управления.

Здесь нет ответа на вопрос, каков оптимальный способ преобразования от входа к выходу. Более того, такое мнение склонно затмить само существование подобного вопроса и препятствует его постановке. Сегодня, однако, управление предприятием представляет собой нечто большее, чем взаимодействие высшего руководства. Оно обязано иметь дело с информацией такого масштаба и сложности, которые превышают возможности высших руководителей её воспринимать и интерпретировать. Следовательно, управление должно основываться на знании структуры информационного потока, методов обработки информации, её сжатия и так далее. Все эти аспекты роли информации в прошлом решались за счёт возможностей коры головного мозга высшего руководства. Умы этих людей представляли собой единственное средство обработки информации, и, следовательно, взаимодействие людей было эквивалентно взаимодействию информации. Вот почему ортодоксальное описание психологии и анатомии управления достаточно хорошо срабатывало, хотя и было весьма произвольным.

Однако если первопричина наших возражений ортодоксальности — произвол, то вторая причина поважнее. Она заключается в том, что сегодня созданы возможности лучше справляться с информацией, чем может человек, которые привели к тому, что управляющий перестал быть единственным, решающим сложные вопросы управления. Он должен передавать их электронному компьютеру так же, как в прошлом он делегировал часть своих полномочий другим, тем самым доверяя их людям, более знающим, чем он, но своим подчинённым. Но, поскольку он сохраняет своё более высокое положение по отношению к подчинённым, право ими командовать, использовать знания этих более компетентных людей для обеспечения роста фирмы, он также обязан использовать компьютер. Управляющий теперь не просто выступает за компьютеризацию, поскольку ЭВМ более искусна в управлении, чем он, но также в поддержку обслуживающих компьютеры людей, поскольку они поддерживают все предприятие в рабочем состоянии, чего он сам не умеет. Однако он должен знать, как организовать этот эксплуатационный персонал, чтобы завод работал, и он должен знать, как организовать компьютеры для обеспечения эффективности управления фирмой. Кроме того, он должен организовать свой завод так, чтобы поддерживать его в рабочем состоянии; он должен организовать фирму так, чтобы она могла стать компьютеризованной.

Это трудно. Люди не хотят реорганизаций их фирм. Более того, они не знают, как это делать. Точнее сказать, у них нет средств или способов описать то, что позволило бы им выработать новую модель организации, отличающуюся от простого перераспределения обязанностей. В этом одна из целей назидания только что прочитанных Вами рассуждений: мы едва ли продвинемся вперёд, если не согласимся с тем, что требуется другой язык и другая модель (как-то отличающаяся от архаичной организационной схемы). Другая цель наших долгих рассуждений — предупредить управляющих, что если они будут настаивать на вычерчивании организационных схем с помощью компьютеров, то, вероятно, не добьются большего, чем закрепление ограниченных человеческими способностями систем управления, существующих сегодня. Дела могут пойти спокойнее; фирма может даже сэкономить какие-то деньги (хотя в случае стандартного использования ЭВМ это стало более чем призрачной надеждой), но остаются человеческие фильтры и остаются вызываемые ими ограничения.

Третья из главных целей наших возражений ортодоксальным описаниям фирм и путей обсуждения организационных структур фирм вытекает из двух предыдущих. Если разбиение фирм на подразделения, как это сейчас осуществляется, совершенно произвольно и весьма архаично (первое наше возражение) и оно ограничено пределами человеческих способностей, которые фальсифицируются современными средствами (второе наше возражение), то нет гарантии выразить действительно важные для современного руководства обстоятельства. Одно дело — выразить что-то неуместным способом и совсем другое — не располагать средствами привлечь к этому внимание. Такая трагедия вполне возможна и часто происходит, когда пользуются сильно упрощённым языком.

Вы никак не сможете объяснить дикарю теорию относительности; Вы не можете привлечь внимание ребёнка к тому, что обязательства требуют соответствующих возможностей. И не потому, что они недостаточно умны, конечно, нет. А просто потому, что у Вас нет подходящих слов. И это, в свою очередь, не из-за ограниченности Вашего словаря (его можно быстро пополнить), а из-за несоответствия богатства содержания основных представлений. Ваш ребёнок может, например, хорошо понимать значение слов «должен» и «может». Он не понимает, как эти два слова могут быть связаны, не понимает, что за ними кроется, не знает он, как из некоторых глаголов образуются существительные и как с ними обращаться в контексте. Ничто из этого не нарушает его понимания разницы между фразами: «ты можешь съесть конфету» и «ты должен съесть эту кашку». Более того, ребёнок сразу ответит: «Я не могу», если ему кто-то скажет: «Ты должен перепрыгнуть Луну».

Главная трудность при написании подобных книг заключается в том, что управляющие далеко не наивные люди; они хорошо знают, что в действительности происходит. Глупо пытаться покровительственно инструктировать их в отношении «реальной жизни». Но они обратиться к автору, если сочтут, что он объясняет важный для них предмет. Как говорил один выдающийся физик (стыдно признаться, но я не помню кто), любой умный ребёнок мог бы решить самые сложные проблемы современной физики, если бы только мог понять их смысл. Так происходит, по-видимому, потому, что сам разум не растёт, это внутренняя способность, а ребёнок не обременен языками, структурами и решениями, «известными» взрослым, которые мешают ему делать открытия. Ребёнок мог бы сделать то же самое и для нас управленцев, если бы он знал достаточно о реальной жизни предпринимательства. Мы со своей стороны это знаем, но нас ограничивает наш личный опыт и информация о предпринимательстве. В частности, за нами культура управления, в которой некоторые вещи, особенно современные, не могут быть выражены, хотя они нам известны.

Рассмотрим, например, управление производством и финансовую отчётность — темы, к которым я обещал вернуться. Управляющие, я настаиваю на этом, хорошо знают оба эти предмета и быстро возразят, если кто-то скажет о них какую-то чепуху. И, однако, поскольку оба они являются примером современного подхода к сравнительно новым дилеммам, нет способа их разумного обсуждения. Они не подходят ни к словарям, ни к синтаксису, ни к общим понятиям традиционного управления, они не подходят к организационным схемам. Объяснение этому таково: оба эти предмета «принадлежат» общему руководству, и только ему. Но общее руководство, за исключением высшего начальника, раздроблено по подразделениям. Если какая-то управленческая проблема не подходит ни одному подразделению, то они докладывают её прямо высшему руководителю. Но, во-первых, сегодня так много подобных дел, что наше заключение не имеет смысла, а во-вторых, люди, выполняющие такие функции, сравнительно мелкие руководители. Тогда в обстановке, когда (скажем) присутствуют директора полдюжины компаний, и все они очень важные, и каждый из них отвечает за одну шестую работы их босса, возникает угроза требования, что нужно было бы учредить, скажем, 20 должностей директоров, причём чтобы все они были ужасно молодыми … Но это абсурд.

Поскольку мы — люди разумные, мы этого не скажем. Вместо этого, однако, уяснив, что причиной такой неприятности является взаимная связь стандартных частей предприятия, мы пытаемся втиснуть их в одну клеточку организационной схемы. Но здесь мы не столь разумны или по крайней мере выражаемся не на том языке. Рассмотрим управление производством. Оно является одновременно средством удовлетворения потребителей путём обеспечения сроков поставок (сбыт) и максимизации использования оборудования (производства), хотя, как хорошо известно, эти цели противоречивы и достигаются одна за счёт другой. В этом, как было сказано, современная дилемма, поскольку управление производством охватывает фирму в целом. Мелкая фирма располагала заводом для выполнения принятых ей заказов. Крупный бизнес пытается сбалансировать свои огромные производства с потенциально весьма многообразными заказами и терпит неудачу. Фактически такая проблема настолько сложна, что крупные компании редко толком представляют себе оптимальный портфель заказов, соответствующий мощности производства, или оптимальное производство, соответствующее портфелю заказов, или относительную стоимость (которая есть цена упущенных возможностей) бесчисленных путей, которыми можно преодолеть это затруднение. В этом важность управления производством, которое должно найти решение постольку, поскольку оно может либо поддержать, либо погубить все дело.

Но кому же принадлежит эта функция? Насколько я понимаю, а я этим занимался как на стороне отвечающих за сбыт, так и на стороне производственников, не говоря уж о главном финансовом контролёре, — все крайне не удовлетворены. Если Вы знаете только половину проблемы, сохраняя лояльность постороннего, то не сможете получить баланса. Я наблюдал случаи, когда этим занимался целый «отдел» под руководством самого финансового контролёра, под руководством технической службы — фактически под руководством любых служб, кроме медицинской. Что-то менялось, но решения не получалось. И всё это из-за трудности задачи. Фактически я закончил тем, что стал докладывать (хотя я был младшим сотрудником) прямо самому главному управляющему, ответственному за управление производством. По крайней мере в этом был смысл и это было лучшим средством достижения эффективности действий всей фирмы. Но на деле оно оказалось совершенно не результативным, и так не могло долго продолжаться, поскольку у управляющего не было времени и каждый стоящий выше по служебной лестнице пытался усомниться в справедливости моих повседневных решений.

Если, кстати, вспоминать об этом как о моем личном опыте, то это был бы кошмар, который в конечном итоге и заставил меня задуматься о схемах организации, не предусматривающих новой деятельности (по тем временам). Переоценивая случившееся теперь, можно сказать, что произошло так не потому, что дело было не додумано, а потому, что проблема не имеет решения. На языке организационных структур нельзя выразить такое представление. И сегодня положение не стало яснее: с одной стороны, клиентура воспринимает управление производством как внутрифирменное дело, а с другой откровенно говоря сами фирмы не очень-то в этом преуспевают.

Другой пример управления финансовой стороной проблемы — случай явной путаницы административного аппарата, как следует из определения. Идея, стоящая за этой функцией, все та же: взаимодействие частей как единого целого, поскольку финансовый контроль не в том, чтобы регистрировать финансовые потоки и выполнение Устава компании, а в том, чтобы управлять всем бизнесом. Следовательно, он явно относится к области общего руководства фирмой. Если фактически оно этим не занимается, то управляющие разного уровня заявляют, что финансисты пытаются ими править, а если общее руководство займётся этим, то говорят, что финансисты своего добились.

Итак, со всех точек зрения, от аргументов совершенно произвольных до архаических и структурной неадекватности ортодоксальных моделей мы возвращаемся к основному вопросу — требованию создания новой модели, которая бы действительно работала. Термин «модель» уже употребляется в этой главе. Люди начинают понимать цену организационной схемы компании или по крайней мере, что в неё вкладывалось, и действительный смысл модели реальной организации. Однако они подчас испытывают трудности в более широком толковании этого понятия.

Некоторые полагают, что модель — это математическое уравнение, другие считают её теорией, третьи — гипотезой, но есть и такие, которые принимают её за физический предмет. Последние относятся к числу самых бесхитростных, и, однако, они понимают проблему лучше всех. Мы говорим о модели корабля или модели железной дороги, но мы специально говорим о работающей модели. В таком случае учитывается четыре важных обстоятельства. Уменьшение масштаба — в смысле размеров и сложности — модель дома, в котором родился Шекспир, можно разместить на обычном столе, причём не ожидается, что она состоит из миниатюрных кирпичей и в том же количестве, что и в доме в городе Стратфорде на Эйвоне. Выдерживается пространственное расположение, то есть реально существующие в оригинале части представляются в правильном положении друг к другу. Из этого вытекает работоспособность, под которой я понимаю возможность в принципе работы модели как оригинала. Так, модель поезда может двигаться по модели рельсов, и она выглядит настолько похоже, что используется в киносъемках для моделирования событий в фильмах вместо реальных поездов, причём все это выглядит вполне реально, хотя приводится в движение часовой пружиной (но так не приводится в движение ни один локомотив), — и здесь проявляется четвёртое свойство. Модель считается хорошей, если она соответствует действительным свойствам оригинала. Тому, кто смотрит фильм, в высшей степени безразлично, чем приводится в движение локомотив, хотя студент технического института, который разберёт такую модель локомотива и обнаружит в нём часовую пружину, вряд ли будет удовлетворён.

В общем, мы используем модели для того, чтобы узнать что-то о моделируемой вещи (исключая случаи, когда они делаются для собственного удовольствия). Мы, например, можем сделать контурную модель самолёта и проверить её аэродинамические характеристики в аэродинамической трубе или модель корпуса корабля для испытания её в бассейне. В обоих случаях моделируется внешняя форма. Она выполнена с уменьшением, сделана, скажем, из пластмассы, но так, чтобы работала в воздушном потоке или на воде. Никто не жалуется, что внутри модели нет людей и даже двигателя для приведения её в движение, поскольку в данном случае не это важно. С другой стороны, никто не жалуется на то, что такие модели — «чистые» аналоги, если пропорции модели выдержаны правильно. Тогда критика организационных схем фирмы сводится к тому, что они не соответствуют требованиям моделирования тех аспектов фирмы, которые нам больше всего хотелось бы видеть, то есть тех, которые связаны с управлением. При всём желании несчастные эти схемы не могут быть такой моделью. Беда в том, что поскольку схема единственное, чем мы располагаем, люди пытаются её использовать неверно. Ситуация сходна с той, когда мы стали бы лить парафин в пластмассовую модель реактивного авиалайнера, надеясь, что она полетит.

Из изложенного следует, что если мы хотим подумать об управлении фирмой, то обязаны рассматривать систему её управления как модель. Система управления, как говорилось в самом начале, является предметом изучения кибернетики. Беда в том, что системы управления достаточно сложны, чтобы служить адекватной моделью фирмы, причём настолько сложны, что кибернетики не понимают их полностью, не прибегая к моделям.

Другими словами, кибернетическое изучение в действительности проводится путём сравнения моделей сложных систем друг с другом и определения управленческих функции, которые выглядят как близкие, общие для всех. Такие инвариантные характеристики, как и сами законы управления, конечно, существуют. Ими можно воспользоваться при разработке любого управляющего механизма для любой системы, и мы в качестве примера в Главе 2 показали, как они используются. Однако фундаментальные «правила игры» в высшей степени полезны и, хотя они и не произвольны и не архаичны, их все же недостаточно.

Когда мы критиковали существующую ныне теорию управления за произвол и архаизмы, мы также обнаружили в ней структурное несоответствие. Это третья сторона проблемы, поскольку законы природы должны выполняться (так должно быть во всех случаях), но они ничего не говорят нам о том, как сконструирована модель.

Предположим, мы стали архитекторами нового здания. Мы должны знать законы гравитации, которые говорят нам, что его корпус не должен конструироваться с таким наклоном, чтобы ось притяжения здания выходила за пределы его основания, иначе оно рухнет. Мы должны знать второй закон термодинамики, который гласит, например, что стены здания должны иметь теплоизоляцию, иначе все тепло уйдёт из помещения. Все это так. Но мы не приблизились к конструированию здания, поскольку пока ещё на знаем, для чего оно строится и как будет использоваться. Аналогично мы можем собрать множество мнений о предметах, которые будут или не будут служить предпринимателям в качестве инструмента управления на принципах кибернетики, но мы не приблизимся к специфике основ для разработки структуры управления и методов его работы.

Тогда, если мы хотим изучать форму на модели (как в случае аэродинамики) или тоже на модели изучать устойчивость (как проверяется конструкция моста), почему бы нам не изучить структуру управления сложных систем? Это означало бы использование в качестве модели комплексной системы, которая уже признана как весьма успешная. Такая система могла бы научить нас её структуре при условии, что правила построения модели тщательно выполняются. Изменение масштаба, пространственное расположение, проверка работоспособности при соответствующем описании модели важны, конечно, но кибернетики все это давно умеют делать. (Подробно такие операции описаны в книге «Decision and Control», см. список литературы в приложении). Теперь нам остаётся решить, какую систему выбрать.

Начнём с экологической системы животного мира. Её привлекательность в том, что она учит принципам структурного управления, поскольку демонстрирует, как может осуществляться управление без фактически действующего управляющего простым путём поддержания баланса всех взаимодействующих частей системы. Мир не наводнен гусеницами, разновидности которых (не так уж часто) исчезают, поскольку они съели все, чем питались, и так далее. Более того, природа в целом (ветер, погода) довольно непредсказуема; поэтому мы располагаем системой управления, которая способна справляться со многими неопределённостями. Это должно быть привлекательно для любого управляющего. Однако экологическая обстановка довольно случайна — есть в ней и длительные засухи, и сильные бури, которые настолько нарушают управление, что начинаются голод и другие бедствия. Кроме того, система довольно неповоротлива, поскольку в ней нет собственных средств предупреждения о грозящей опасности. Тогда мы можем обратиться к искусственной экологической системе, в которой множество средств предупреждения: экономической системе любой страны. Она тоже поддерживает так или иначе свой баланс, включает и содержит много самосознательных элементов. Но мы условились, что система управления, которую мы хотим моделировать, должна быть весьма успешной …

Однако не будем слишком удаляться от темы. Нельзя считать случайным ввод в книгу столь большого числа анатомических и физиологических терминов, описаний и сравнений. Дело в том, что фирма весьма похожа на живой организм (скажем, на человека). У неё есть голова, где принимаются наиболее важные решения, есть туловище, в котором размещаются наиболее важные органы, у неё есть конечности или разветвления, службы, вход и выход энергии, связанные с метаболическими процессами, и так далее до бесконечности. Сравнение весьма очевидно и может сколь угодно продолжаться в таком литературном стиле. Но мы заинтересованы не в сравнении, а в моделировании и должны рассуждать научно, а не описательно. Давайте восстановим некоторые вещи, о которых говорилось в первой части книги, и применим их.

Управление — общее и внутреннее свойство. Посмотрим, какого сорта события происходят на фирме. Неразумно, что один из директоров компании планирует её работу на следующий год, а другой совершенно независимо пытается разработать бюджет следующего года, даже когда оба они подчинены одному управляющему директору, поскольку дублирования работ и путаницы невероятно много. Так оно и происходит обычно, оправданное тем, что этого требует установленная процедура. Определение деятельности на следующий год — интегральная процедура, поскольку в ней тесно увязываются технологические, коммерческие, производственные, трудовые и финансовые факторы. Все должно делаться одновременно путём решения массы уравнений, если они есть. Эта задача не превышает возможностей современной науки об управлении, но усилия остаются втуне, если в организации «каждый тянет в свою сторону». Даже если реально предпринимаются такие усилия, то, вероятно, ничего не получится из-за действия местных, но весьма высоких интересов разделённых друг от друга начальников. Что касается внутренних качеств управления, то мы показали (как определено в Главе 2), что фирма на самом деле саморегулируется многими путями на низших уровнях. С точки зрения высшего руководства внутренняя система управления работает и не требует его внимания по крайней мере в нормальных условиях. Но как определить, что «нормально?» И кто сможет отрицать, что многие из главных начальников не только уделяют внимание таким внутренним управляющим, но вмешиваются в их дела и нарушают их работу?

Если теперь обратиться к организму человека, то обнаружится, что и тут те же проблемы, но они действительно и надежно решаются. Наша физическая активность полностью интегрирована, а множество противоречивых требований на наши внутренние ресурсы в любой момент спокойно удовлетворяются путём их перераспределения. Большинство функций управления осуществляется внутри, так что «высшее руководство» — сама кора головного мозга — в большинстве случаев не участвует ни в биохимических, ни в электрических процессах. Когда требуется отдых, организм может отдохнуть, а когда требуется бурная активность, то весь физический аппарат сразу же приводится в действие. Конечно, это хорошее управление — paz exelence (Превосходное (лат.). — Прим. перев.). Как же это делается? Можем ли мы создать модель такой системы, которая была бы сравнима с моделью фирмы, организационная структура которой могла бы шаг за шагом использоваться с полезным результатом?

Ответ таков: можно попытаться это сделать, используя описательные модели, представленные в первой части. Там было ясно показано, что основные атрибуты системы управления и основные особенности практики управления достаточно общие для обеих. Приступим теперь к формированию модели системы управления, которая, как мы знаем из первых рук, весьма ценна и стоит заботы, — к нервной системе человека.

Постараемся, однако, не переусердствовать в этой попытке, пренебрегая ранее высказанными предупреждениями относительно природы и практичностью модели, которую мы намерены создать. Может ли нейрокибернетическая модель действительно сказать нам все относительно управления, станет ли она действительно мозгом фирмы? Сейчас нас может не интересовать аналогия: полезная модель (как уже говорилось) должна быть убедительной независимо от масштаба, взаимного расположения, работоспособности и свойств. В остальных частях этой книги именно исходя из этого будет вестись её описание, как это сделано во многих случаях применения в жизни её потенциальных возможностей в диагностике. Но есть нечто большее, что требуется твёрдо усвоить, если у читателя сложилось ошибочное мнение, что здесь дело идёт об аналоге, и он чувствует себя неловко.

Во-первых, это понятие инвариантности, о котором впервые говорилось немного раньше. Это математическое понятие, согласно которому утверждается, что одна вещь инвариантна какой-то другой, то есть она не изменяется при изменении другой. В законно осуществляемом бизнесе активы должны превышать пассивы, это неравенство инвариантно ко всем коммерческим компаниям — неважно, имеют они дело со сталью или с мылом. Обратное неравенство называется банкротством, но и оно инвариантно — неважно, распространяли театральные билеты или супы.

Наша нейрокибернетическая модель направлена на организационную инвариантность больших, сложных, вероятностных систем в рамках уже очерченной методологии построения моделей. Зададимся, например, вопросом: как такая система эффективно работает, если её компоненты ненадёжны? (Проблема всесторонне обсуждается в Главе 14.) Оказывается, управляющие такой системой правила инвариантны, доказательства чему могут быть получены из теории вероятностей и выражены математически. И здесь неважно, имеем мы дело с мозгом или фирмой.

Но если это неважно, спрашивают люди, то что побуждает тогда использовать нейрокибернетическую модель вообще? Ответ на это таков: предпринимательская деятельность человека находится в весьма неудовлетворительном состоянии (см. Главу 10) — число её провалов растёт перед лицом изменений окружающей обстановки, и никто не может с уверенностью сказать, какой аспект организационной мудрости обеспечивает её жизнеспособность, а какой ведёт к катастрофе. И человеческая нервная система иногда срывается, но она, по-видимому, решает множество проблем, которые предприниматели ещё не решили. Она обязана преуспевать, конечно, вследствие столь давнишних усовершенствований, вносимых в её структуру, а мы должны быть готовы извлечь уроки из тех нескольких миллионов лет научных исследований и разработок, которых потребовало её создание.

Реклама:
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения