Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Джон Гэлбрейт. Новое индустриальное общество. Глава VIII. Предприниматель и техноструктура

1

Корпорация позволяет приспосабливать организационные формы к существующим потребностям. А так как различие преследуемых целей порождает различие потребностей, то и приспособление происходит по-разному. Современная крупная корпорация приспособлена к передовой технике, к крупным капиталовложениям и связанному с ними всестороннему планированию. Она отражает потребность техноструктуры в свободе от внешнего вмешательства. Техноструктура добивается этой свободы различными способами, включая обеспечение предприятия капиталом за счёт внутреннего источника.

Но если техника проста, то предложение капитала может и не быть значительным. В условиях несложной техники рынок функционирует более надёжно, и потому имеется меньше поводов для планирования и нужда в нём меньше. По тем же причинам меньше потребность в специализированной информации и в связанном с ней аппарате. Вследствие этого фирма может иметь малые размеры.

Производство реактивных двигателей или сооружение атомного реактора доступно лишь крупным предприятиям. Но розничная продажа бензина или выращивание яблок по-прежнему доступны сравнительно мелкому предприятию. Такое предприятие, как уже отмечалось, находится во власти рынка. Оно не в состоянии влиять на цены, по которым оно покупает, или на количество товаров, которое оно может приобретать по этим ценам. Оно не в состоянии оказывать значительное влияние на цены, по которым оно продаёт, или на количество товара, которое оно может продать по этим ценам. Ничто не позволяет так успешно экономить силы и умственную энергию (не избавляя, однако, от тревог и беспокойства), как понимание того, что сделать всё равно ничего нельзя, и, поскольку в малой фирме решения, касающиеся производства, также не отличаются сложностью, для всего процесса управления ей вполне достаточно умственного багажа главного держателя акций. Другие лица, вложившие капитал в данное предприятие, по тем же причинам имеют возможность следить за судьбой своих вложений. Это остаётся верным и в том случае, когда делами предприятия ведает наёмный управляющий. При малых размерах компании и небольшом числе акционеров право голоса, предоставляемое акцией, имеет важное значение.

Таким образом, в условиях малой корпорации возможность получения информации о том, что в ней творится, сочетается с возможностью действенного использования этой информации. Учитывая опасности, которым рынок подвергает небольшую корпорацию, собственникам необходимо стоять на страже своей собственности. И они в состоянии это делать. Следовательно, корпоративная форма хорошо приспосабливается к нуждам мелкого предприятия. Следует отметить, что это приспособление соответствует (чего нельзя сказать о крупной корпорации) тому образу корпорации, который в общих чертах фигурирует в законе о корпорациях и превозносится в популярных учебниках.

С увеличением размеров и усложнением операций мелкие или пассивные собственники постепенно перестают оказывать влияние на решения корпорации. Число акционеров обычно возрастает; значение голосов, которыми обладает каждый собственник в отдельности, тем самым уменьшается. Более важным обстоятельством является, пожалуй, потеря возможности находиться в курсе дел корпорации. Люди, не принимающие активного участия в управлении, всё меньше и меньше знают о том, что происходит, и у них остаётся всё меньше возможностей узнать это, между тем как увеличение размеров предприятия и усложнение его операций означают, что для принятия разумных решений требуется всё больше и больше информации. В то же время один или несколько человек, стоящих непосредственно у руля, получают информацию, приток которой автоматически связан с их положением. При отсутствии контроля со стороны акционеров эта информация часто даёт одному человеку полную власть над предприятием. Другим остаётся только признать его руководство. Хуже этой утери власти мелким или пассивным акционером было бы только одно: некомпетентное использование этой власти.

Корпорация, таким образом, снова приспосабливается к потребности — к возникающей на определённой стадии роста предприятия потребности в концентрации власти в руках известной части собственников. Эта власть концентрируется у того, кто сочетает владение капиталом со способностью управлять предприятием. Так появляется на сцене в своём классическом виде фигура предпринимателя.

Предприниматель способен оставаться на экономической арене на протяжении значительного периода индустриального развития. Управление крупным рудником может также оказаться в пределах его возможностей, как и управление мелким рудником. На ранних стадиях развития сталелитейного производства он мог с таким же успехом командовать несколькими бессемеровскими печами, как и одной. Существенное требование состоит здесь в том, чтобы техника, а также и планирование оставались относительно простыми или же чтобы сфера их применения оставалась относительно ограниченной.

Упадок влияния меньшинства акционеров (а то и большинства, если оно оказывается достаточно рассеянным) предоставляет также предпринимателю возможность увеличения его экономической мощи путём объединения предприятий. Владение контрольным пакетом акций обеспечивает ему доступ к капиталу, имеющемуся как внутри компании, так и за её пределами. С этим капиталом могут быть приобретены контрольные пакеты акций других фирм. Оплачивать наличными приходится только некоторую часть совокупной стоимости предприятия.

Этот процесс объединения, осуществляемый предпринимателем, владеющим более крупным капиталом или более энергичным, чем его коллеги, происходил почти в каждой отрасли американской экономики. Он неизменно вызывал беспокойство у всех, за исключением непосредственных инициаторов, и только его конечные результаты получали одобрение. Нефтяная, сталелитейная, табачная, медеплавильная промышленность, судоходство, мясоконсервная, пищевая, молочная промышленность, производство электроэнергии и газа, транспорт и связь, бакалейная торговля, аптечное дело и даже отели, мотели, летние театры, кино и другие заведения для отдыха, развлечений и любовных свиданий — все они пережили (или сейчас переживают) эру объединений. Люди, имена которых связаны с этим процессом объединения, — Рокфеллер, Морган, Дюк, Гарриман, Гугенгейм, Дюран, Дюпон, Крайслер, Хартфорд, Хилтон, — все они отличались тем, что объединяли в своих руках контроль над капиталом с абсолютной властью в делах управления предприятием 1. В связи с предшествующим и последующим изложением следует отметить, что после этих пионеров объединения никто из их преемников не пользовался такой громкой славой. Имена тех, кто впоследствии занимал их посты, утеряны для истории или вообще никогда не были известны.

2

Жизнь великого предпринимателя поистине можно сравнивать с жизнью самца-трутня. Он совершает акт оплодотворения ценой собственной гибели. Былые предприниматели объединяли такие компании, техника которых ещё не отличалась сложностью. Если говорить о сталелитейной промышленности, то в начале нашего века, когда была организована «Юнайтед Стейтс Стил корпорейшн», небольшой штат администраторов и надсмотрщиков управлял здесь крупной, сравнительно неквалифицированной и однородной массой рабочих. По мере развёртывания процесса объединения стал осуществляться контроль над рынками — предвестник современного планирования. Но установление цен на нефть, сталь, табак и другие продукты не требует особой тонкости. С настроениями потребителей не очень-то считались. С конкурентами разговор был короткий: либо приноровись, либо пеняй на себя. Все это не требовало особого таланта.

Но в результате объединения и комбинирования появлялись новые заводы и новые изделия, а тем самым возникала потребность в специализации функций и знаний. Раньше или позже всплывали более сложные задачи, связанные с контролем и планированием. Вдобавок к этому техника с присущей ей закономерностью развития стала позднее предъявлять требования на капитал и на специальные познания и породила потребность в ещё более последовательном планировании 2. Таким образом, дело, созданное предпринимателем, неумолимо выходило потом из-под его контроля. Он был способен его создать.

И в течение известного времени он был способен на него влиять. Но, чтобы служить тем целям, ради которых оно было создано, творение предпринимателя требовало, чтобы на его место пришли другие. Управлять делом, созданным предпринимателем, в конечном счёте могла только группа людей, каждый из которых обладает специальными познаниями 3.

В редких случаях предприниматели усложняли этот процесс, не желая мириться с потерей власти и бросая таким образом вызов неизбежному. На протяжении 1920-х, 1930-х и вплоть до 1940-х годов Генри Форд, стареющий и властный человек, всё больше проникался антипатией к аппарату, без которого его компанией нельзя было управлять. Это выражалось в том, что он избегал приглашать работников со специальным техническим образованием, в течение многих лет его компания не только не подыскивала подходящих молодых людей, окончивших высшую школу, но и вовсе отказывалась принимать таких на работу. И Форд систематически увольнял всех, кто, продвигаясь вверх по служебной лестнице, вызывал у него подозрения в том, что они претендуют на ответственные роли. Многих из наиболее известных в автомобильной промышленности людей — Казенс, Уилс, Хокинс, Рокелмен, Кнудсен (содействовавший созданию «Дженерал моторс»), Лиланды (создатели «Кадиллака» и «Линкольна»), Клингеншмидт и Канцлер — заставили уйти или уволили по сокращению штатов. В течение длительного времени эту политику проводил Чарлз Соренсон, затем Форд разделался и с Соренсоном.

В начале 1940-х годов у Форда остался только один значительный администратор высшего ранга, Гарри Беннет, который большую часть времени проводил с «подходящей» компанией боксеров, отпетыми мичиганскими уголовниками, дисквалифицированным футбольным тренером и с другими приятелями такого же пошиба, демонстрируя тем самым, что никто не угрожает власти, которую Форд твёрдо намеревался ни с кем не делить» 4.

Все это имело почти катастрофические последствия для фордовской компании. Выпускавшиеся автомобили оказывались либо устаревшими, либо неудачными в техническом отношении. Планирование и в особенности контроль над рынком были весьма несовершенными. Форд однажды запретил рекламировать свою продукцию в течение нескольких лет и при этом в классической форме продемонстрировал своё отношение к современному искусству сбывать товар, заявив, что для покупателя приемлема любая окраска автомобиля, если только она черная. В 1930-х годах компания терпела большие убытки. В годы войны её деятельность была настолько неудовлетворительной, что возник вопрос о её национализации; обсуждалось также чрезвычайно оскорбительное предложение о передаче управления ей «Студебеккер компани» 5.

Сомнительно, чтобы Форд обходился без группового принятия решений. Он скорее навязывал эту функцию все более незаметным служащим и тем самым только ставил под угрозу её выполнение 6. Он потерпел поражение, несмотря на то что был полным собственником своей компании. После его смерти техноструктура была заново создана Эрнстом Бричем. Компания быстро вернула себе утерянные позиции.

В 1930-х годах такую же борьбу вёл Сьюэл Эйвери в компании «Монтгомери уорд». Хотя он владел меньшинством акций, его власть над компанией не оспаривалась в течение многих лет. «Администраторы, достигшие в «Монтгомери уорд» высших ступеней, знали, что их шансы на то, чтобы долго оставаться в компании, уменьшились» 7. После того как они, казалось, обрели власть, которая, по убеждению Эйвери, принадлежала только ему, их выгоняли, и вслед за ними приходили другие. В период правления Эйвери было уволено около 50 высших должностных лиц. Компания, позиции которой когда-то не уступали позициям компании «Сирс, Робек», осталась далеко позади. И в конце концов Эйвери, подобно Форду, потерпел поражение. Издержки, связанные с его попыткой удержать власть, стали непосильными; акционеры наконец объединились и вытеснили его, тогда уже старого и дряхлого человека. После этого власть прочно перешла к техноструктуре.

Могут сказать, что Генри Форд и Сьюэл Эйвери были людьми явно эксцентричными, их властолюбие с возрастом увеличивалось. Они, следовательно, были особенно непригодны для единоличного управления крупной корпорацией. Это верно. Но люди менее эксцентричные и более рассудительные не делали бы подобных попыток. В большинстве случаев руководство беспрепятственно переходило от предпринимателя к техноструктуре. Исключения только доказывают, что этот переход был неизбежен 8.

В ходе последующего изложения нам надо будет проводить различие между такой корпорацией, которая по времени своего возникновения, размеру и простоте операций ещё позволяет отдельному лицу, контролирующему её капиталы, пользоваться единоличной властью, и корпорацией, в которой власть перешла к техноструктуре. Первую я буду называть предпринимательской корпорацией, вторую — развитой (mature) корпорацией.

3

Вплоть до недавнего времени высшие должностные лица развитой корпорации обнаруживали склонность рядиться в тогу предпринимателя. Они изображали из себя людей самоуверенных, своенравных, с некоторым оттенком простительного высокомерия, безгранично честолюбивых, стремящихся жить азартно и рискованно. Индивидуализм — вот та нотка, которая «пронизывает символ веры бизнеса, подобно основному тону в византийском хоре» 9. «Есть лошади, рождённые для скачек. Так же обстоит дело и с людьми. Это нечто такое, что заложено в вас от рождения» 10. «Бизнес — дело жёсткое. Это не разновидность игры в кошки-мышки, при которой поймавший целует пойманную» 11. Подобные характеристики нелегко согласовать с действительными требованиями техноструктуры. Не равнодушие, а сочувственное внимание к другим, не индивидуализм, а приспособление к нуждам организации, не соперничество, а тесное и постоянное сотрудничество — таковы главные требования, предъявляемые групповой деятельностью.

Согласовать приведённые определения с действительностью не только нелегко, но и невозможно. Притязания корпоративного администратора на воинствующий индивидуализм в той мере, в какой они ещё имеют место, носят формальный, традиционный характер, а в некоторых случаях являются формой выражения тщеславия отдельных лиц. Во время Второй мировой войны некоторые командиры бронетанковых подразделений, неся службу в глубоком тылу и заботясь о бензине, запчастях и пополнениях, да ещё о том, чтобызаслужить благосклонность Эйзенхауэра, тем не менее уподобляли себя лорду Кардигану и его кавалерийской бригаде 12.

В романтических мечтаниях прошлое окрашено в розовые тона. В истории почти каждой отрасли промышленности имеется какой-нибудь известный, а порой и блистательный предприниматель. Подобно командиру бронетанковой части, глава современного предприятия (где все важные операции подробно обсуждаются комитетами, где все мыслимые обстоятельства тщательно учитываются заранее и все неблагоприятные из них либо предотвращаются, либо нейтрализуются) стремится имитировать старинный и более героический образ.

Это, конечно, занятие безвредное. К тому же его прямая обязанность заключается в том, чтобы придавать достоинство и видимость власти собраниям акционеров, заседаниям Совета директоров и другим деловым церемониям, приветствовать с таким же или ещё большим достоинством покупателей и клиентов, накладывать на манер королевской санкции свою визу на договоры, соглашения и документы, представлять фирму в сфере её наиболее почётных отношений с правительством, содействовать в качестве полномочного представителя мира бизнеса развитию гуманитарного образования и утверждать своими выступлениями, приуроченными к подходящим общественным событиям, веру в свободное предпринимательство, социальную ответственность бизнеса и непреходящую ценность старинных добродетелей.

Для отправления всех этих обрядов тога Карнеги, Рокфеллера и Генри Форда может сослужить хорошую службу 13. Можно почти с уверенностью сказать, что стремление рядиться в тогу классического предпринимателя — это явление, уходящее в прошлое. Молодое поколение администраторов приемлет тот факт, что они работают в рамках организации, и вытекающие отсюда требования, относящиеся к их поведению. «Американские бизнесмены и авторы, пишущие о бизнесе, с поразительным единодушием перестали трактовать наш корпоративный мир как индивидуалистический и вуалировать наше стремление страховать себя от риска такими словами, как соперничество и конкуренция»… 14 Сознание взаимной зависимости в этой среде уже налицо. Как и в других организациях, мы наблюдаем здесь покровительственное сочувствие к тому, кто в результате неудачи, темперамента, личной неполноценности или злоупотребления алкоголем оказался за бортом 15.

Поведение корпоративного администратора нисколько не азартно и не рискованно, его положение весьма устойчиво. Из примерно 800 высших администраторов (получателей самых больших окладов) в каждой из почти 300 корпораций в промышленности, на железных дорогах и в сфере коммунального обслуживания, занимавших эти посты в 1952 году, три четверти непрерывно проработали к тому времени в своих компаниях свыше 20 лет 16. За несколько лет до этого были изучены послужные списки 308 высших администраторов — председателей советов директоров и президентов крупнейших корпораций, занимавших эти посты в 1925 году. Из них 265 человек продолжали работать в тех же фирмах до самой смерти или до ухода на пенсию. Только 13 человек ушли в отставку до ухода на пенсию, включая и тех, кто перешёл на лучшую работу. 16 человек потеряли свои должности в результате того, что контроль над компанией перешёл в другие руки, но в это число включены лица, которые ушли из компании потому, что они продали свои пакеты акций. Только 5 человек потеряли свои должности вследствие ликвидации компании или в результате увольнения. Надёжность служебного положения администраторов этого поколения заметно увеличилась по сравнению с группой администраторов, находившихся на своих постах в 1900 году. Из этой группы в 313 человек только 157 проработали на своих постах до самой смерти или до почетной отставки по старости 17. Обследование последующих поколений администраторов почти наверняка показало бы наряду с некоторым ростом числа случаев перехода из одной корпорации в другую дальнейшее увеличение надёжности служебного положения корпоративных администраторов в целом.

4

На финансовых рынках уже давно признано, что техноструктура есть нечто отличное от предпринимателя. Если бы последний управлял крупной корпорацией, если бы он пользовался значительной властью, то всё, что касается его официального положения в корпорации, оказывало бы существенное влияние на её будущие прибыли, на её рост и на увеличение её капитала. Фондовая биржа живо интересовалась бы его судьбой. В случае болезни финансовые репортеры устремлялись бы в больницу в поисках зловещих новостей. Фототелеграф передавал бы электрокардиограммы. Крупные держатели акций получали бы врачебные бюллетени, которые высылались бы им в Нассау. Конъюнктура на фондовой бирже повышалась бы и понижалась с повышением и понижением его температуры, кровяного давления и холестеринового баланса. Нервозная обстановка складывалась бы равным образом в месяцы, предшествующие его намеченному уходу в отставку. Все стремились бы узнать, кто будет его преемником — человек, вышколенный в самом аппарате корпорации или же пришедший со стороны. Нового человека стали бы прощупывать, как лошадь, все подверглось бы оценке: его специальные дарования, практический опыт, темперамент, семейное положение, распорядок дня, привычки по части выпивки. Акции той компании, которая возглавляется способным человеком, но страстным курильщиком, продавались бы с маленькой скидкой.

Ничего подобного не происходит. Ибо всем известно, что уход в отставку, смерть и приход нового человека, то есть события, которые имеют существенное значение для тех лиц, с кем это случилось, не оказывают ни малейшего влияния на «Дженерал моторс» или на «Континентал кэн» 18. Люди, безусловно, чувствуют, что власть перешла к техноструктуре. Следовательно, использование этой власти не зависит от возраста или болезни того или иного лица. К человеку, возглавляющему крупную корпорацию, относятся с почтением, подобающим его положению, но никто не думает строить на этом свои финансовые расчёты.

5

Так как в развитии культуры отдельные личности играют более важную роль, чем организации, отдельным людям постоянно приписывают и такие достижения, которые фактически принадлежат организации. Новые горизонты в области производства моющих средств открыли не «Проктер энд Гембл», а «Проктер энд Гембл» под вдохновляющим руководством Нила Маккерлоя.

Тенденции приписывать заслуги целых организаций отдельным личностям содействует в подходящих случаях высокое руководство. «При каждом изменении направления руководящий администратор должен суметь убедить людей, что его точка зрения должна возобладать» 19. Спору нет, некоторые личности являются предметом гордости организации. Заслуги крупного врача — это его собственные заслуги, и они не могут приписываться больнице, в которой он служит.

Достижения поэта принадлежат ему, а не учебному заведению, в котором он в данное время работает штатным организатором художественной самодеятельности. То же относится к оперному певцу или актеру и (не всегда, правда) к крупному учёному. Люди, по сути дела, либо используют свою организацию в качестве подпорки, либо сами служат ей опорой. Они пользуются уважением благодаря принадлежности к уважаемой организации, или же, наоборот, организация пользуется уважением благодаря их принадлежности к ней.

Заинтересованный человек редко бывает беспристрастным судьёй в этом деле. Те, кого уважают благодаря их организации, почти неизменно приписывают эту славу достоинствам своей собственной персоны. Но в этой области возможна безошибочная проверка. Для этого надо проследить, что происходит с данным человеком, когда он покидает организацию или уходит в отставку. Крупный врач не особенно много теряет оттого, что оказался вне данной больницы. То же можно сказать о поэте, покинувшем данный университет (за исключением утери постоянного жалованья).

Так же обстоит дело и с квалифицированным журналистом, продолжающим заниматься своей профессией, с крупным учёным или артистом. Эти люди служат опорой для организации, к которой они принадлежат, а не используют её в качестве опоры.

В отличие от этого политический деятель, потерпевший поражение на выборах, посол, ушедший в отставку, президент университета, ставший почётным профессором в отставке, и генерал мирного времени, не сумевший устроиться президентом корпорации, сталкиваются с фактом полного забвения. Им служила опорой организация; лишившись её, они навсегда сходят со сцены. У некоторых людей, предполагавших, естественно, что своей известностью они обязаны личным достоинствам, это вызывает серьёзное душевное потрясение. Другие понимают причины своего нового положения. В этом состоит основная причина того дикого ожесточения, с которым политические деятели борются за государственные посты и стремятся удерживать их до глубокой старости и ещё дольше. Находиться на политическом посту или не находиться — это для них вопрос далеко не маловажный. Это для них вопрос вопросов.

Приме­чания:
  1. Эта власть не обязательно осуществлялась непосредственно. Она могла осуществляться через доверенных лиц, как это делал, например, Джон Пирпонт Морган с помощью Элберта Гэри.
  2. К концу XIX века фирма «Стандард ойл компани оф Нью-Джерси» уже была обязана многими из своих выдающихся технических достижений не своему основателю, а группе лиц (которую в наше время назвали бы административной упряжкой), состоявшей из Х. М. Флаглера, Джона Арчболда, Х. Х. Роджерса, Чарлза Пратта, Оливера Пейна и других. См.: Allan Nevins, Study in Power. John D. Rockefeller. Vol. II. — New York, 1953, Chapter XXII. Ещё в 1882 году Джон Рокфеллер получил следующий доклад от одного из своих подчинённых, побывавшего незадолго до этого в главной конторе компании. «Будучи в Нью-Йорке, я имел много встреч с членами производственного комитета (это был комитет, подчинённый исполнительному комитету) и в частном порядке обсудил с ними изрядное количество вопросов из числа тех, которые сейчас стоят перед ними или возникнут в скором будущем. В комитете наблюдается некоторое расхождение в мнениях и явная несработанность… что может отрицательно сказаться на точности заключений»… (Там же, т. II, стр. 21.)
  3. Профессор Бен Селигмен, проницательный исследователь рассматриваемого процесса, выразил это обстоятельство в более общей форме: «Финансовый капитализм оказался удивительно недолговечным, ибо новый управленческий класс открыл, что при наличии достаточного капитала, образуемого из накопленной прибыли, он вполне может обойтись без опеки Уолл-Стрита… Сегодня корпорацией управляют оплачиваемые специалисты». «The American Corporation: Ideology and Reality», «Dissent», Summer, 1964, p. 323.
  4. Фордовская история освещена мною в работе «The Liberal Hour», Boston, 1960, стр. 141 и след. Питер Друкер пришёл к аналогичным выводам. См.: Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 111–112.
  5. Peter Drucker, The Practice of Management, New York, 1954, p. 113–114.
  6. Во время войны фордовские администраторы второго ранга иногда приезжали, почти тайно, в Вашингтон для обсуждения цен. Форд не признавал права государства устанавливать цены, так что приходилось участвовать в этих переговорах без его ведома или по меньшей мере при условии, что он не будет полностью осведомлён о том, что там происходило.
  7. «The Executive Life», By the editors of «Fortune», New York, 1956, p. 192.
  8. Два примера подобного перемещения власти (в обоих случаях — не совсем мирного) дали нам в последнее время предприятия гражданской авиации, размеры и техническая сложность которых быстро увеличиваются. Говард Хьюз долго сопротивлялся переходу власти в руки техноструктуры в «Трансуорлд эйрлайнс», опираясь при этом на личное владение крупным пакетом акций данной компании. Против аналогичного перехода власти боролся Эдди Рикенбэкер в «Истерн эйрлайнс». В период этой борьбы дела обеих компаний находились в неудовлетворительном состоянии. И обе они быстро оправились, когда руководство перешло к техноструктуре.
  9. Francis X. Button, Seymour E. Harris, Carl Kaysen, James Tobin, The American Business Creed, Cambridge, 1956, p. 251.
  10. Из характеристики деловых качеств, требуемых от ведущего администратора, данной Чарлзом Торнтоном, президентом «Литтон индастрис» См.: Osborn Elliot, Men at the Top, New York, 1959, p. 21.
  11. J. Peter Grace, President of W. R. Grace and Co., p. 69.
  12. Кардиган Джемс (1797–1855) — английский генерал. Участвовал в Крымской войне в качестве командира кавалерийской бригады. — Прим. перев.
  13. Здесь мы находим причину того, почему генералы, адмиралы и дипломаты, проработав всю жизнь на государственной службе, часто проводят свои последние годы в качестве глав корпораций и успешно справляются с ролью, для выполнения которой они как будто заведомо непригодны. Это объясняется тем, что они вполне пригодны для выполнения ритуальных функций, а это (включая торжественные появления в Вашингтоне) как раз то, чего почти исключительно требует их должность.
  14. Eart F. Gheit, в книге: «The Business Establishment», New York, 1964, p. 155.
  15. Ср. «The Alcoholic Executive», «Fortune», January, 1960, p. 99 и след.
  16. Mabel Newcomer, The Big Business Executive, New York, 1955, p. 93 и след.
  17. «The Executive Life», p. 30. Так как ответы на анкету оказались не совсем полными, число администраторов по каждой компании составило в среднем менее трех.
  18. В отличие от этого курс акций малой или новой компании, находящейся под контролем одного человека, реагирует на новости, связанные с изменениями в руководстве.
  19. Слова Джона Коннора, президента компании «Мерк энд компани», см. в книге: «Men at Top», p. 10.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения