Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Элвин Тоффлер. Метаморфозы власти. Часть IV. Власть в гибкой фирме. Глава 19. Мозаика власти

В 1985 году компания General Motors, крупнейший в Америке производитель автомобилей, приобрела контроль над Hughes Aircraft, компанией, основанной живущим в уединении эксцентричным миллиардёром Ховардом Хьюджесом. GM заплатила 4,7 миллиардов долларов — это самая большая сумма, которую до тех пор платили за корпоративное приобретение. Мания слияний, четвёртая с 1900 года, началась в начале 1980-х, и каждый год в Америке происходило всё больше корпоративных браков, вплоть до 1988 года, когда в 3487 приобретений или слияний была вовлечена астрономическая сумма — 227 миллиардов.

Затем, в 1989 году все старые рекорды были снова побиты, когда RJR — Nabisco перешла в другие руки за 25 миллиардов долларов. Короче говоря, всего за четырёхлетний период максимальный размер этих слияний увеличился более чем в пять раз. Даже с поправкой на инфляцию рост масштабов был колоссальным. Из 20 самых крупных сделок в истории США — все они совершены между 1985 и 1989 годом — большинство включало в себя соединение американских фирм. Теперь, напротив, едва ли не каждый день появляются новые газетные заголовки, извещающие о «смешанных браках» — слияниях, пересекающих государственные границы. Так, японская Bridgestone приобретает Firestone Tire & Rubber. Sara Lee заглатывает голландскую компанию Akzo. Английская Cadbury Schweppes поглощает французскую Chocolat Poulain. Французская Hachette покупает американскую Grolier. Sony приобретает Columbia Pictures.

«Необычайный размах всемирной активности по вступлению во владение… не проявляет никаких признаков уменьшения, — пишет «Financial Times». — В действительности борьба за то, чтобы реорганизовать несколько ключевых отраслей промышленности, по-видимому, ускоряется, движимая факторами, выходящими за пределы шагов по отбиранию имущества, которые были искрой американского бума слияний» 252.

Как здесь предполагается, хотя многие слияния изначально основывались на эксплуатации финансовых и налоговых странностей с целью быстрого обогащения, другие были стратегическими. Так, поскольку Европа мчалась к тотальной экономической интеграции, многие её крупнейшие компании слились, надеясь добиться преимущества на общеевропейском рынке и предотвратить продвижение японских и американских гигантов. Американские и японские «женихи» искали европейских «невест».

Некоторые компании мыслили ещё более масштабно, готовясь действовать на всём так называемом рынке триады — Европы, Соединённых Штатов и Японии. Помимо этого, несколько компаний мечтали о настоящем завоевании «глобального рынка». Вся эта бешеная активность привела к глубокой обеспокоенности тем, что экономическая власть концентрируется в нескольких руках. Политики и профсоюзы нападали на так называемую манию сделок. Те, кто писал о финансах, сравнивали её с нагнетающейся яростью акул.

Взглянув только на проблему финансового размера, можно прийти к убеждению, что власть в экономике будущего в конце концов будет контролироваться крошечной горсткой огромных иерархических монолитов, весьма похожих на изображаемые в кинофильмах.

Однако этот сценарий уж слишком прост. Во-первых, было бы ошибкой предполагать, что все эти мегакомпании останутся склеенными. За предыдущими маниями слияний через несколько лет последовали волны расставаний. Впереди вырисовывается новый тур разводов. Порой исчезает ожидаемый рынок. Иногда культуры объединённых компаний приходят в столкновение. Или базовая стратегия была изначально неверной. Действительно, как мы отмечали раньше, многие недавние выкупы в реальности были спроектированы, когда в уме держали расставание, так что после гигантского слияния различные единицы отбрасываются от центрального стержня, скорее сокращая, чем увеличивая масштаб получившейся в результате фирмы.

Во-вторых, мы являемся свидетелями увеличивающегося разъединения между миром финансов и «реальной» экономикой, где производятся и распределяются предметы и услуги. Как показали два захватывающих дух краха биржевого рынка в конце 1980-х, иногда возможно, по крайней мере временное, крушение финансового рынка без значительного разрыва реальных операций экономики в более широком смысле. Ведь сам по себе капитал становится менее, а не более значимым в экономике производства материальных ценностей.

В-третьих, большой размер не обязательно добавляет власти. Многие гигантские компании обладают огромными властными ресурсами, но не могут эффективно развернуть их. Как узнали Соединённые Штаты Америки во Вьетнаме, а советские в Афганистане, размер в абсолютном значении не гарантирует победу. Однако, и это ещё важнее, чтобы знать, как будет распределяться власть в какой-либо отрасли промышленности или экономики, нам нужно взглянуть на отношения, а не просто на структуры. А когда мы это сделаем, то обнаружим удивительный парадокс.

В то же самое время, когда некоторые компании раздуваются (или разбухают), мы видим и движение в противоположную сторону, которое дробит крупные области бизнеса на все более и более малые единицы и одновременно поощряет распространение малого бизнеса. Таким образом, концентрация власти — это только половина истории. Вместо единственной модели мы наблюдаем две диаметрально противоположные тенденции, сходящиеся в новый синтез.

Возникая из взрывной новой роли знаний в экономике, появляется новая структура власти: мозаика власти.

От монолита к мозаике

В 1980-е годы, на самом подъёме мании слияний, бизнес «открыл» прибыльный центр.

С увлечением и энтузиазмом компании начали дробиться на большое количество единиц, каждой из которых велели действовать, как будто она является независимым малым бизнесом. Делая это, крупные корпорации начали сдвигаться от монолитных внутренних структур к мозаикам, сделанным из множества, иногда сотен независимо рассматриваемых единиц. Хотя мало кто из менеджеров это понимал, подобное изменение структуры было вызвано изменениями в системе знаний. Идея создания отдельных прибыльных центров внутри одной компании едва ли нова. Но в докомпьютерную эру ей сопротивлялись, потому что она подразумевала существенную потерю контроля высшего менеджмента.

Даже после того как на сцене появилась большая вычислительная система, компаниям было трудно вести мониторинг операций больших количеств рассматриваемых отдельно «центров». Только когда персональные компьютеры начали в массовом порядке появляться в бизнесе, идея прибыльного центра удостоилась серьёзного внимания в правлениях администраторов. Но нужно было одно предварительное условие. Микрокомпьютеры необходимо было объединить в сеть с центральными процессорами. Когда в 1980-х годах это начало происходить, концепция прибыльных центров разгорелась.

На первых порах одни только микрокомпьютеры сдвинули власть вниз. Вооружённые этими новыми инструментами, младшие администраторы и даже рядовые работники вкусили власть и автономию в незнакомой до тех пор мере. Но когда микрокомпьютеры были связаны с центральными процессорами, они позволили и высшему менеджменту следить за ключевыми параметрами множества мелких единиц. Это практически предоставило таким единицам значительную свободу, в то же время оставив их финансово подотчетными. Информационная революция начала, таким образом, расширять пропасть между финансами и операциями, делая возможным, чтобы финансовая концентрация шла рука об руку с деконцентрацией оперативной власти.

В настоящее время многие центры прибыли по-прежнему являются зеркальными отражениями материнской фирмы, бюрократиями-младенцами, отделившимися от бюрократии-матери. Однако по мере того как мы продвигаемся к гибкой фирме, они начинают организационно разнообразиться и складываться в мозаику нового вида. В соборе Святой Аполлинарии Новой в Равенне процессия святых изображена на мозаичной стене. Но представьте себе своего рода кинетическую мозаику, движущуюся мозаику, составленную не на плоской твёрдой стене, а на множестве подвижных прозрачных панелей, расположенных друг за другом, перекрывающихся, взаимосвязанных, где цвета и формы постоянно смешиваются, контрастируют и меняются.

Параллельно с новыми способами, которыми организованы знания в базах данных, она начинает предлагать будущую форму предприятия и самой экономики. Вместо концентрирующей власть иерархии, где доминируют несколько центральных организаций, мы движемся к многомерной мозаичной форме власти.

Менеджмент, подобный ножу мясника

В действительности внутри компании меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 1980-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерархии, известного ещё и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знаниями в бизнесе.

В то время как крупные компании сокращали своё среднее звено, менеджеры, академические учёные и экономисты, которые когда-то хором повторяли: «больше — значит лучше», запели другую песню. Они вдруг обнаружили «неэкономичность» масштаба.

Эта неэкономичность является в основном результатом распада старой системы знаний — бюрократического распределения информации по ведомственным «теплым местечкам» и формальным каналам коммуникации.

Как предполагалось раньше, работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчинённых, её синтезировании и передаче вверх по линии собственным начальникам. Однако когда операции ускорились и стали более сложными, перегрузив «теплые местечки» и «каналы», вся система сообщений начала разваливаться.

Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки–22 множились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафкианскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мёртвый груз.

Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сломанный механизм на полу фабрики — они знают, что с этим делать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний — они не понимают, о чём вы говорите.

Ясно было, что высший менеджмент не может ждать постепенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из «теплых местечек» и двигалось вне формальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к компьютеру, что массы средних менеджеров всё чаще начали рассматривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.

Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно искали способы снизить расходы.

Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менеджеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклендер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчёркивает, что многие увольнения, «снижающие расходы», на самом деле антипродуктивны.

Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период увольнений старшие рабочие занимали места младших, начинается каскад рабочих перемен. Вместо каждого реально уволенного рабочего трёх или четырёх других переводят вниз, на рабочие места, для которых им не хватает необходимых знаний. Давно установленные коммуникационные звенья рвутся. Результат — не ожидаемое повышение, а спад продуктивности после увольнений.

Неустрашимые высшие должностные лица затем приводят к нулю армии средних менеджеров, которые они годами увеличивали, чтобы справиться с информационной лавиной. Американских боссов, которые сокращают список, не обращая внимания на социальные последствия и не понимая того, какое действие это оказывает на структуру знаний фирмы, хвалят за то, что они «избавляются от жира». (Это несправедливо по отношению к менеджерам в Японии, которые считают увольнение людей провалом. Дело обстоит иначе и во многих частях Европы, где профсоюзы представлены в правлении и их надо убедить, что все другие средства исчерпаны.) Подобные ножу мясника, эти увольнения средних менеджеров — запоздалая, по большей части бессознательная попытка перепроектировать информационную инфраструктуру компании и ускорить коммуникацию 253.

Оказывается, многие нетворческие задачи среднего менеджмента сегодня лучше и быстрее могут выполняться компьютерами и телекоммуникационными сетями. (Как мы видели, по оценкам IBM, только одна часть её внутренней электронной сети — субсеть PROFS — выполняет работу, которая потребовала бы ещё 40 тысяч средних менеджеров и квалифицированных рабочих.) 254 При том, что новые сети разворачиваются ежедневно, коммуникации расходятся вбок, по диагонали, перескакивая вверх и вниз по уровням, не принимая во внимание ранги. Поэтому, что бы ни думал высший менеджмент о том, чем он занимается, одним из результатов сокращений является изменение информационной инфраструктуры в фирме, а вместе с ней — структуры власти. Когда мы создаём прибыльные центры, «выравниваем» иерархию и смещаемся от центральных процессоров к сети настольных компьютеров, соединённых и с центральными процессорами, и друг с другом, мы делаем власть в компании менее монолитной и более «мозаичной».

Монополисты внутри

Информационная революция толкает нас ещё дальше в направлении мозаичной власти, побуждая отрасли бизнеса, так сказать, ходить за покупками.

Вместо того чтобы пытаться сделать больше работы дома, таким образом «вертикально интегрируясь», многие крупные компании смещают работу к внешним поставщикам, создавая возможность ещё уменьшить объём работ. Традиционным способом координировать производство был способ, каким Джон Д. Рокфеллер сделал это со Standard Oil на рубеже веков, пытаясь контролировать и выполнять каждый шаг в цикле производства — распределения. Таким образом, Standard, прежде чем она была распущена правительством США в 1911 году, качала собственную нефть, транспортировала её по собственным трубопроводам и собственными танкерами, расщепляла её на собственных очистительных заводах и продавала её через собственную сеть распределения 255.

Выберем случайный пример: когда Эрнест Т. Вейр в 1930-х годах превратил National Steel в самый прибыльный в США производитель стали, он начал с единственной разваливающейся жестяной фабрики. С самого начала он знал, что стремится к «полностью интегрированной» деятельности. В конце концов National контролировал собственные источники железной руды, добывал собственный уголь и управлял собственной системой перевозок. Вейра считали одним из «великих организаторов» американской промышленности 256.

В этих компаниях на каждом этапе монополистическая иерархия администраторов определяла распорядок, составляла опись, боролась за внутренние трансфертные цены и централизованно принимала решения. Это был командный менеджмент — стиль, хорошо знакомый советским планирующим бюрократам.

Напротив, сегодня Pan American World Airways заключает внешние контракты, чтобы другие «фрахтовики» заполняли зазоры в их трансконтинентальных рейсах 257. GM и Ford объявляют, что они увеличат свои «внешние источники» до 55 процентов 258. Статья в журнале Американской ассоциации менеджмента «Management Today» озаглавлена «Вертикальная интеграция многонациональных компаний становится устаревшей» 259.

Даже крупные правительственные службы всё больше операций сдают в аренду частным подрядчикам. Альтернатива вертикальной интеграции позволяет конкуренции координировать производство. В этой системе компании должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право осуществлять каждый следующий этап производства и распределения. Решения децентрализованы. Но много времени, энергии и денег тратится на установку и мониторинг спецификаций и на сбор и сообщение информации, необходимой для переговоров.

Каждый метод имеет свои «за» и «против». Выгода от того, что вещи делаются дома, — это контроль над поставкой. Так, во время недавнего всемирного дефицита полупроводниковых чипов DRAM невредимой оказалась IBM, потому что производила свои собственные чипы 260.

Однако сегодня издержки вертикальной интеграции в отношении денег и дополнительной бюрократии выше обычного уровня, в то время как расходы на сбор рыночной информации и переговоры снижаются во многом благодаря электронным сетям и информационной революции. Ещё лучше, если компания покупает у многих внешних поставщиков. Она может извлечь выгоды из прорыва в технологии, не будучи вынужденной покупать саму новую технологию, переучивать рабочих и производить тысячи мелких изменений в процедуре, управлении и организации. Фактически она сокращает значительную часть расходов на адаптацию. Производство дома, напротив, создаёт опасную жесткость.

Часто делать все самим ещё и дороже. Если внутренний поставщик компонентов или услуг не вынужден конкурировать с внешними поставщиками, он фактически становится монополистом, способным навязать более высокие цены своим потребителям.

Чтобы сохранить действие этой монополии, внутренние поставщики обычно припрятывают знания, которые они контролируют, затрудняя объективное сравнение их исполнения с внешними конкурентами. Этот контроль над технической и бухгалтерской информацией препятствует разрушению внутренней монополии.

Но здесь мы снова обнаруживаем, что информационная технология, подрывая монополии знаний, способствует переменам.

Недавнее исследование М. I. Т., проведённое в таких компаниях, как Xerox и General Motors, показывает, что «компьютеризованные системы инвентарного контроля и иные формы электронной интеграции позволяют некоторым преимуществам» вертикальной интеграции сохраниться, когда работа сдвигается вовне 261. Снижение стоимости единицы компьютеризованной информации также улучшает положение мелких внешних поставщиков, а это означает, что товары и услуги всё больше становятся продуктом не единственной монополистической фирмы, а мозаики фирм. Параллельно мозаике, созданной прибыльными центрами внутри фирмы, помимо неё, идёт создание мозаики большего размера.

В брюхе у бегемота

Те же силы помогают объяснить сегодняшний удивительно стремительный рост малого бизнеса вообще, отодвигающий нас ещё дальше от экономики монолитов. Малые и средние компании получили признание как новые центры занятости, инноваций и экономической динамичности. Предприниматель малого бизнеса — новый герой (а часто героиня) экономики. Во Франции, сообщает «Financial Times», «схемы поддержки большого бизнеса перебрасываются на программы, с большей вероятностью помогающие малому бизнесу». Великобритания предоставляет субсидированные управленческие консалтинговые услуги, чтобы повысить организационную эффективность малого бизнеса. В Соединённых Штатах Америки «Inc»., журнал, оценивающий активность первой сотни предприятий малого бизнеса, сообщает о среднем росте уровня за пять лет, который «приближается к непостижимому — достаточно высокому, чтобы удивить нас и расшатать компании, которые его применяют» 262.

Следовательно, на месте экономики, где доминирует горстка гигантских монолитов, мы создаём сверхсимволическую экономику, состоящую из мелких оперативных единиц, некоторые из которых по финансовым и бухгалтерским соображениям можно включить в крупные предприятия бизнеса. Создаем экономику, построенную скорее из бутиков, чем из бегемотов (хотя некоторые бутики остаются в брюхе бегемота).

Эта многофигурная мультимозаичная экономика требует совсем новых форм координации, чем и объясняется непрестанный раскол и формирование так называемых стратегических альянсов и других новых образований.

Кеничи Омае, блестящий глава представительства McKinsey в Токио, привлёк внимание к росту совместных предприятий, включающих в себя компании или части компаний всей тройки — Японии, Соединённых Штатов и Европы. Такие «тройственные консорциумы, — пишет он, — формируются почти в каждой отрасли передовой индустрии, включая биотехнологию, компьютеры, роботы, полупроводники, реактивные двигатели, ядерную энергию, углеродистые волокна и другие новые материалы» 263. Это производственные мозаики, и они по-новому определяют границы бизнеса, точно так же будут установлены новые государственные границы.

В Италии Бруно Ламборгини, вице-президент Olivietti по корпоративным экономическим исследованиям, говорит о «сети компаний» на основе «альянсов, партнёрства, соглашений, исследовательской и технической кооперации». Только Olivietti вступила в 50 подобных образований. Конкурентное положение, замечает Ламборгини, «больше не зависит исключительно от… внутренних ресурсов», а зависит от модели отношений с внешними единицами. Подобно базам данных, успех становится всё более «относительным» 264.

И что очень важно, новые отношения производства не являются фиксированными, жёсткими и наперёд определёнными, как расположение имён и адресов в старомодной базе данных. Они подвижны и имеют свободную форму, как в гипермедиа. Новая мозаичная организация компаний и экономики начинает отражать (и продвигать) изменения в самой организации знаний.

Поэтому, чтобы понять власть в мире бизнеса завтрашнего дня, оставьте фантазии о почти тотальной концентрации, мире, где доминируют несколько мегафирм. Власть становится логичной.

Относительное благосостояние

В шумном городе Атланта, Джорджия, единственное крупное предприятие использует около 37 тысяч рабочих. Ведомость на зарплату у этого оплота экономики — более 1,5 миллиардов долларов в год. Его основное оборудование занимает пространство в 2,2 миллиона квадратных футов. Однако этот массивный производитель услуг — не компания и не корпорация. Это аэропорт Атланты.

Это гигантская мозаика, состоящая из множества отдельных организаций — от авиалиний, поставщиков провизии, перевозчиков грузов и компаний по прокату автомобилей до правительственных служб, таких как Федеральная авиационная администрация, почта и таможенная служба. Работники — члены множества различных профсоюзов — от ассоциации пилотов до механиков и водителей грузовиков.

То, что аэропорт Атланты создаёт благосостояние, не вызывает сомнений у владельцев гостиниц и ресторанов, агентов по недвижимости, торговцев автомобилями и других горожан, не говоря о ещё 56 тысячах работников Атланты, чьи рабочие места косвенно созданы операциями аэропорта 265.

Малая часть этого благосостояния — результат усилий какой-то отдельной компании или службы. Благосостояние, проистекающее из этой метамозаики, является именно функцией отношений — взаимозависимости и координации их всех. Аэропорт Атланты подобен передовой компьютеризованной базе данных.

Хотя отношения всегда были важны в создании благосостояния, что подразумевается самой концепцией разделения труда, они становятся гораздо более значимыми, когда возрастает численность и разнообразие «игроков» в мозаичной системе. В то время как численность увеличивается арифметически, отношения возрастают комбинаторно. Кроме того, подобные отношения уже не могут основываться на простом командовании, в котором один участник навязывает другим линию поведения. Из-за взаимозависимости игроки всё больше полагаются на консенсус, эксплицитный или иной, принимающий во внимание интересы многих.

Сами знания организованы относительно, или в гипермедийной форме, а это означает, что их можно постоянно переконфигурировать. Организация тоже должна стать чрезвычайно гибкой. Вот почему экономика мелких взаимодействующих фирм, формирующихся во временные мозаики, более адаптивна и в конечном счёте более продуктивна, чем экономика, построенная вокруг нескольких жёстких монолитов.

Власть в мозаиках

Раньше мозаики имели другую структуру. Обычно они выглядели как пирамиды или спицы в колесе. Большую компанию окружало кольцо поставщиков и дистрибьюторов. Гигант доминировал над другими фирмами в своей группировке, торговцы, как и поставщики, в основном выполняли роль её сателлитов. Потребители и профсоюзы также были слабы по сравнению с громоздкой компанией.

Ясно, что и сегодня крупные компании по-прежнему имеют большое влияние. Но положение дел быстро меняется. Во-первых, поставщики теперь уже не просто продают товары или услуги. Они также поставляют весьма важную информацию и, наоборот, получают информацию из баз данных покупателя. Они, как принято говорить, «партнёрствуют» со своими клиентами.

В Apple Computer, говорит CEO Джон Скалли, «мы имеем возможность… полагаться на независимую сеть деловых партнёров третьей стороны — независимых разработчиков программного обеспечения, производителей периферийного оборудования, посредников и розничных торговцев… Некоторые критики неверно полагают, что такие устройства привели к возникновению «полой корпорации», уязвимой скорлупы, выживание которой зависит от внешних компаний». Скалли бросает вызов подобной точке зрения, указывая, что это мозаичное устройство позволяет самой Apple быть небольшой, быстрой и адаптивной. В период кризиса именно «партнеры» помогли Apple преодолеть трудности. В действительности, утверждает он, «на каждый доллар дохода в компании-катализаторе внешняя инфраструктура может принести ещё три-четыре доллара от продаж.

… А ещё важнее повышенная гибкость, позволяющая превратить перемены и хаос в возможность прибыли» 266.

В прошлом компании часто произносили торжественные речи о партнёрстве. Сегодня они осознали, что их туда втолкнули.

Прослеживая информационные модели во властной мозаике, мы устанавливаем разгадку того, где находится реальная власть и продуктивность. Например, коммуникационные потоки могут быть наиболее плотными между поставщиками и производителями (или, точнее, между определёнными подразделениями каждого из них). Одна компания занимается перевозкой грузов, другая — потреблением фондов, а в итоге формируется органическая единица — ключевые отношения. В бухгалтерских целях или по финансовым соображениям одна является частью компании А, а вторая частью компании В, и она существует как бы отдельно от производственной реальности. В действительности люди в каждом из этих отделов могут иметь большую общую заинтересованность в этих отношениях, чем в собственной компании, и быть преданными им в большей степени, чем своей. В Matsushita в Японии партнёрство создало нечто, называемое «высокой продуктивностью через вложение суммарной мудрости».

Matsushita встречается со своими подрядчиками на ранней стадии проектирования продукта и просит их помочь его усовершенствовать, чтобы сократить время производства и быстрее довести продукт до рынка.

Коцабуро Сиката, председатель Kyoei — kai, ассоциации подрядчиков Matsushita, ожидает, что эта система прочно войдёт в практику. Matsushita делится на старте прежде неразглашаемой информацией не по доброте душевной, а потому, что этого требует конкуренция. И можно быть уверенным, что при размерах Matsushita её администраторы внимательно слушают, когда говорят её организованные поставщики 267.

Помимо этого, поставщики сегодня не просто связаны электронными средствами с большой компанией, как спицы со ступицей колеса; они связаны и будут всё больше связаны также друг с другом, а это означает, что они имеют гораздо большую возможность создавать коалиции, когда надо оказать давление на большую фирму.

Есть ещё одна причина, почему возникающая мозаика больше не нуждается в доминирующих и тех, над кем она доминирует. С распадом монолитной корпорации на прибыльные центры оказывается, что многие компании — поставщики или потребители — имеют дело не со всей силой и властью гиганта, а с прибыльным центром, который меньше и часто слабее, чем они сами. Размер материнской фирмы, который когда-то был главным фактором, имеет всё меньше отношения к делу.

Следовательно, по мере того как власть сдвигается от монолита к мозаике, уже неразумно считать само собой разумеющимся, что гигантские компании доминируют в мозаиках, частью которых являются.

На самом деле крупная компания подвергается давлению и с другой стороны, от потребителей, всё чаще организованных в «советы пользователей». Кажется, что эти группы находятся в бизнесе, чтобы обмениваться техническими данными. В действительности они являются новой формой потребительского лобби.

Быстро распространяясь и всесторонне вооружая себя юридическими, техническими и иными экспертными знаниями, организации пользователей представляют собой уравновешивающую власть и часто могут заставить фирмы-поставщики пойти навстречу их требованиям.

Такие группы особенно активны в области компьютеров, где, например, организованы группы пользователей программного обеспечения VAX и Lotus 268. Потребители IBM организованы во множество групп, объединённых в международный совет, представляющий около 10 тысяч компаний, включая некоторые из крупнейших в мире 269. Сейчас IBM гордится тем, что слушает своих пользователей. Тем лучше.

Члены этих групп могут в одно и то же время быть потребителями, конкурентами и совместными предприятиями. Деловая жизнь начинает приводить в замешательство множеством отношений.

Следовательно, идея, что несколько монополистических гигантов будут командовать экономикой будущего, слишком наивна.

За пределами корпорации

Такие во многом незамечаемые изменения заставляют нас снова задуматься и о самих функциях фирмы. Если в мозаичной системе многие дополнительные преимущества извлекаются из отношений, значит, ценность того, что компания производит, и отчасти её собственная ценность — результат её постоянно меняющейся позиции в сверхсимволической экономике.

Бухгалтеры и менеджеры, которые пытаются количественно оценить дополнительную ценность и приписать её определённым дочерним компаниям или прибыльным центрам, делают произвольные, часто весьма субъективные суждения, так как традиционная бухгалтерия обычно игнорирует значимость «организационного капитала» и всех сложных, постоянно меняющихся отношений, которые создаёт ценность. Учёт категорий, подобных «доброй воле», только грубо и неадекватно отражает значимость таких оценок. Теоретики менеджмента с опозданием начинают говорить об «организационном капитале». Но есть ещё и то, что можно назвать «позиционным капиталом» — стратегическое местоположение компании в общей сети мозаик и метамозаик. В любой отрасли промышленности решающая позиция в одной из систем, производящих материальные ценности, — это деньги в банке, а значит — и власть в кармане. Быть замороженным или вытолкнутым на периферию может означать катастрофу.

Все это наводит на мысль, что крупная корпорация или компания уже не обязательно является центральной институцией для производства материального благосостояния в капиталистическом мире и развитой экономике вообще. Мы видим именно отделение большой корпорации от ключевых материальных процессов создания изобилия. Их осуществляет мелкий и средний бизнес или субкорпорации, называемые прибыльными центрами. При таком объёме всесторонней работы, которую они выполняют, функции высшего менеджмента в крупной корпорации имеют всё меньше отношения к обеспечению производства и больше отношения к установке генеральных стратегических линий, организации и учету капитала; судебным спорам и лоббированию и замене информацией всех других факторов производства. Это делегирование, или передача вовне многих функций крупной корпорации — когда-то центральной производственной институции в экономике, — имеет исторический прецедент.

Промышленная революция отняла множество функций у традиционной семьи — другой ключевой институции общества. Образование ушло в школы, забота о стариках перешла к государству, работа была передана на фабрику и так далее. Сегодня, поскольку многие её функции могут выполняться мелкими единицами, вооружёнными высокомощной информационной технологией, у крупной компании отбираются некоторые традиционные основания её существования. После промышленной революции семья не исчезла. Но она стала меньше, взяла на себя более ограниченную ответственность и потеряла значительную часть своей власти по сравнению с другими институциями в обществе.

То же происходит с крупной корпорацией, когда мы уходим из эры «фабричных труб», где доминировал Бробдингнегский бизнес.

Короче говоря, даже когда крупные корпорации расширяются, значение корпорации как институции уменьшается. Ещё слишком рано кому-нибудь из нас в полной мере понять мозаики власти, они сейчас быстро принимают форму и долгосрочное предназначение корпорации. Но определённо одно: представление, что крошечная горстка гигантских компаний будет доминировать в завтрашней экономике, — это карикатура на реальность, комикс.

Заключение: новая система создания изобилия

Не так давно Wendy’s International, чьи 3700 ресторанов быстрой еды простираются от Соединённых Штатов и Японии до Греции и Гуама, ввела «Экспресс-пакет» — заказ для потребителей за рулем. Он состоит из гамбургера, французского жареного мяса и кока-колы. Потребителю достаточно сказать: «Экспресс-пакет», ему не нужно называть каждый продукт. Идея состояла в том, чтобы ускорить обслуживание. По словам одного из представителей Wendy по связям с общественностью: «Мы можем говорить три секунды. Но суммарный эффект может оказаться значительным». Эта инновация в бизнесе, кажущаяся тривиальной, многое говорит нам о будущем власти. Ведь скорость, с какой мы обмениваемся информацией, даже той, которая кажется незначительной, связана с появлением совершенно новой системы создания изобилия. И это стоит за самыми важными сдвигами власти в наше время.

Новый экономический метаболизм

Конечно, то, насколько быстро Wendy продаёт гамбургеры, само по себе — не потрясающая значимость. Но важно, это следует знать о любой системе, а особенно о любой экономической системе, — «время по часам», скорость, с которой система действует.

Каждая система — от системы циркуляции в теле человека до системы создания изобилия в обществе — может действовать лишь с определённой скоростью. Слишком медленно — и она разлаживается; слишком быстро — и она разлетается. Все системы состоят из подсистем, которые подобным же образом функционируют только в пределах определённой амплитуды скорости. О «темпе» целой системы можно судить по средним уровням скорости изменений в её различных частях.

Каждая национальная экономика и каждая система создания изобилия действует в своём собственном характерном темпе. Она имеет, так сказать, уникальную метаболическую скорость.

Мы можем измерить скорость системы производства изобилия многими способами: в отношении машинных процессов, сделок в бизнесе, коммуникационных потоков, скорости, с которой лабораторные знания переводятся в коммерческие продукты, или длительности времени, нужного, чтобы принять определённые решения, временного разрыва в доставке и так далее.

Когда мы сравниваем общий темп Первой волны, или аграрных систем создания изобилия, с темпом Второй волны, или индустриальных систем, становится ясно, что экономики «фабричных труб» работали быстрее, чем сельскохозяйственные экономики. Там, где прошли промышленные революции, они перевели экономические процессы на более высокую скорость. Аналогичным образом новая система создания изобилия, описанная на этих страницах, действует на скорости, невообразимой даже для предшествующих одного или двух поколений. Сегодняшний экономический метаболизм разрушил бы прежнюю систему.

Новый микрочип «гетеросоединения», который включает и выключает в две триллионные доли секунды, символизирует новый темп 270.

В «Шоке будущего», впервые опубликованном в 1970 году, мы доказывали, что ускорение перемен трансформирует общество, и показывали, что происходит с системами, когда скорость превышает их адаптивные возможности. Мы продемонстрировали, что ускорение само по себе имеет эффекты, независимые от природы изменений, с которыми оно связано. В этом выводе скрыто экономическое понимание, выходящее за пределы клише «время — деньги». Действительно, эффект ускорения подразумевает мощный новый закон экономики.

Этот закон формулируется просто. Когда темп экономической активности увеличивается, каждая единица времени начинает стоить больше денег.

В этом мощном законе, как мы увидим, содержится глубокий смысл не просто для отдельных областей бизнеса, но и для всей экономики и для глобальных отношений между экономиками. Он имеет особое значение для отношений между богатыми и бедными во всём мире.

Град просьб

Возвращение от широкой экономической теории к практицизму повседневной жизни делает ясным, что менеджеры Wendy, ускоряя свой бизнес, реагируют на потребителей, которые требуют мгновенного отклика. Они желают, чтобы их быстро обслужили, они хотят продуктов, которые экономят их время. Ведь в возникающей культуре время само по себе становится ценностью.

Помимо этого, в сегодняшней все более конкурентной мировой экономике способность быстро выводить продукты на рынок имеет существенное значение. Невероятная скорость, с какой факсы, VCR и другие потребительские электронные товары захлестывают рынок, удивляет и производителей, и потребителей.

В малых количествах факсовые аппараты существовали десятилетиями. Ещё в 1961 году исследовательские лаборатории Xerox продемонстрировали то, что называлось LDX-аппарат — для дистанционной ксерографии. Он делал многое из того, что делают сегодня факсы. Его коммерциализация блокировалась по ряду причин. Так, почтовые системы ещё функционировали с разумной эффективностью, телефонные системы были ещё сравнительно отсталыми, а услуги, оказываемые на большом расстоянии, дорогими.

Вдруг в конце 1980-х сошлось несколько факторов. Факсы можно было производить по низкой цене. Телекоммуникационные технологии значительно улучшились. AT & T распустили, что помогло в Соединённых Штатах Америки снизить относительную стоимость услуг, оказываемых на большом расстоянии. Тем временем почтовые службы пришли в упадок (они замедлили транзакционное время в момент, когда экономика ускорялась). Кроме того, эффект ускорения повысил экономическую ценность каждой секунды, потенциально сберегаемой факсом. Сойдясь вместе, эти факторы открыли рынок, который затем расширялся с взрывной скоростью.

Весной 1988 года, как будто неожиданно, на американцев обрушился град телефонных звонков их друзей и деловых партнёров, умолявших их установить факс. В течение нескольких месяцев миллионы факсов зажужжали и засигналили по всей Америке.

В условиях сегодняшней конкуренции скорость обновления продукта велика: ещё только запускается один продукт, как уже появляется новое поколение лучших товаров. Купив недавно для персонального компьютера жёсткий диск хранения объёмом в 20 мегабайт, стоит ли теперь покупать ещё 40, 70 или те же 20 в ожидании того, что скоро будет доступно хранение на CD–ROM? (К тому времени, когда эти цифры будут опубликованы, они могут показаться примитивными.)

В терминологии, напоминающей о космическом полете или ядерной войне, рыночники говорят сегодня об «окне запуска» — уж очень коротком промежутке времени, после которого новый продукт, вероятно, провалится из-за конкуренции более передовых моделей.

Этот ускоряющий темп приводит к новым методам производства. Так, один способ двигаться быстрее — это делать одновременно то, что вы делали последовательно. Поэтому недавно появился термин одновременная инженерия (S. Е.).

В прошлом сначала проектировался новый продукт, а методы производства разрабатывались позднее. Сегодня, говорит Дэвид М. Кларк, вице-президент по инженерии Jervis В. Webb Company, производящей оборудование для торговли материалами, «вы определяете и проектируете производственный процесс одновременно с проектированием конечного продукта» 271.

Как известно, S. E. требует беспрецедентной точности и координации. Джерри Робертсон из Automation Technology Products отмечает: «О концепции одновременной инженерии… заговорили более пятнадцати лет назад». Однако лишь недавно «прогресс в мощности применения ЭВМ и возможностях баз данных» начал делать её осуществимой.

Следующий ускоряющий шаг — уничтожить или перепроектировать части, чтобы делать продукты с меньшим числом компонентов и модуляризовать их. Это требует больших допустимых отклонений от стандартов и более высокого уровня информации и знаний. IBM перепроектировала один компонент своих 4720 принтеров и не только сократила расходы с 5,95 доллара на единицу до 1,81 доллара, но также уменьшила время производства с трёх минут до секунд. Как и у Wendy, секунды заслуживают внимания.

Ещё один ускоряющий шаг — введение доставки компонентов «как раз вовремя»; пионерами в этом являются японцы. Вместо того чтобы поставщики совершали дальние перевозки частей и доставляли их крупными партиями через большие промежутки времени, система требует частой доставки небольшого количества каждой части в тот момент, когда они требуются для сборки. Эта инновация даёт возможность ускорить производство и снизить затраты, связанные с инвентарем. Например, британская компания Rolls–Royce сообщает, что её система своевременной доставки уменьшила сроки и инвентарную опись на 75 процентов 272.

Скорость ответа на потребительский спрос становится главным фактором, отличающим продукт или услугу одной компании от продукта или услуги другой. Туристические агенты, банки, финансовые службы, бистро — все они соперничают друг с другом, чтобы быстро предоставить информацию и доставить удовольствие. В прошлом работодатели стремились ускорить производство, подгоняя рабочих без увеличения им зарплаты. Одним из великих вкладов старого профсоюзного движения в гуманизацию была его битва за ограничение ускорения. На тысячах отсталых фабрик, в тысячах отсталых контор это сражение ещё не выиграно.

Однако при новой системе создания изобилия процент расходов на ручной труд в обшей стоимости снижается, а скорость достигается не потогонной системой, а через разумную реорганизацию и сложный электронный обмен информацией. Когда вся система набирает скорость, знания заменяют пот.

В июне 1986 года компания Motorola сформировала команду из 24 человек под кодовым названием Team Bandit и дала ей на первый взгляд невыполнимое задание: спроектировать новый радиопейджер и компьютерно-интегрированное устройство мирового класса для его производства. Новый завод должен был отвечать требованиям суперкачества, определённым как 99,9997 процентов вероятности того, что каждый выходной сигнал будет совершенным. Срок — 18 месяцев… Сегодня в Бойнтон Бич, Флорида, завод выпускает соответствующие радиопейджеры мелкими производственными партиями. Физическую работу выполняют 27 роботов. Из 40 работников только один реально прикасается к продукту. Операция Team Bandit удалась — на 17 дней раньше срока 273.

Даже автомобильная индустрия, медлительный динозавр по сравнению с производством фотоаппаратов или электроники, стремится сократить временные рамки. Успех японской автомобильной промышленности отчасти связан с тем, что японские производители могут спроектировать и ввести абсолютно новую модель в два раза быстрее, чем европейские и американские производители автомобилей.

На Toyota, которую Джозеф Л. Бауэр и Томас М. Хаут в «Harvard Business Review» характеризуют как «компанию быстрого цикла», одновременная инженерия, передовые информационные системы, самоорганизующиеся команды и обмен информацией с поставщиками на каждом этапе приводят, по словам Бауэра и Хаута, к «еще более быстрому циклу разработки, частому введению новых продуктов и постоянному потоку крупных и мелких инноваций в существующие модели» 274.

Они также упоминают случай банка, который сократил время, необходимое, чтобы принять решение по займу, с нескольких дней до 30 минут, предоставляя нужную информацию группе специалистов по займам одновременно, а не проводя её последовательно от одного специалиста к другому 275.

По словам консультанта Ховарда М. Андерсона, основателя Yankee Group, «ускоряющий эффект» настолько силен, что теперь компании должны иметь «одну, перевешивающую все другие, цель — скорость. Скорость любой ценой… гиперскорость».

Появляется радикально новая экономическая система, движущаяся с гораздо большей скоростью, чем когда-либо в истории.

Завтрашнее изобилие

На предыдущих страницах мы очертили элементы новой системы создания изобилия. Теперь у нас есть возможность собрать всю информацию вместе, в простую ясную структуру. Это делает понятным, насколько революционен этот новый способ создавать изобилие — и насколько резко он отличается от способов, какими изобилие создавали в прошлом.

  1. Новая ускоренная система создания изобилия всё больше зависит от обмена данными, информацией и знаниями. Она сверхсимволична. Если знаниями не обмениваются, новое изобилие не создаётся.
  2. Новая система выходит за пределы массового производства к гибкому, приспосабливаемому или «демассифицированному» производству. Благодаря новым информационным технологиям она способна выпускать малые партии чрезвычайно разнообразных, даже специально приспособленных продуктов при расходах, приближающихся к стоимости массового производства.
  3. Традиционные факторы производства — земля, труд, сырье и капитал — становятся менее значимыми, так как их заменяют символические знания.
  4. Вместо металлических или бумажных денег подлинным средством обмена становится электронная информация. Капитал становится чрезвычайно подвижным, так что огромные фонды могут собираться и рассеиваться за одну ночь. Несмотря на сегодняшнюю огромную концентрацию, число источников капитала увеличивается.
  5. Товары и услуги модуляризируются и конфигурируются в системах, которые требуют увеличения количества и постоянного пересмотра стандартов. Это приводит к войнам за контроль над информацией, на которой основываются стандарты.
  6. Медлительные бюрократии заменяются мелкими (демассифицированными) рабочими единицами, временными или «адхократическими» командами, все более сложными бизнес-альянсами и консорциумами. Иерархия «выравнивается» или уничтожается, чтобы ускорить принятие решений. Бюрократическая организация знаний заменяется информационными системами свободного потока.
  7. Численность и разнообразие организационных форм увеличивается. Чем больше подобных единиц, тем больше сделок между ними и тем больше информации должно быть создано и сообщено.
  8. Рабочие становятся всё менее взаимозаменяемыми. Индустриальные рабочие владели немногими инструментами производства. Сегодня самые мощные увеличивающие изобилие инструменты — это символы в головах рабочих. Следовательно, рабочие владеют основной, часто незаменимой долей «средств производства».
  9. Новый герой — уже не неквалифицированный рабочий, не финансист и не менеджер, а новатор (внутри или вне крупной организации), который сочетает воображения и знания с действием.
  10. Создание изобилия всё больше рассматривается как круговой процесс, где отходы превращаются во ввод в следующем цикле производства. Этот метод предполагает компьютеризованный мониторинг и ещё более глубокие уровни научных и экологических знаний.
  11. Производитель и потребитель, разделённые промышленной революцией, воссоединены в цикле создания изобилия, которому потребитель содействует не только деньгами, но рыночной и проектной информацией, жизненно важной для производственного процесса. Покупатель и поставщик делятся данными, информацией и знаниями. Когда-нибудь потребитель тоже сможет нажимать кнопки, которые активизируют производственные процессы на расстоянии. Потребитель и производитель соединятся в «протребителя».
  12. Новая система создания изобилия и локальна, и глобальна. Мощные микротехнологии дают возможность делать локально то, что раньше экономически можно было сделать только в национальном масштабе. Одновременно многие функции переливаются через государственные границы, интегрируя действия во многих государствах в одно продуктивное усилие.

Эти двенадцать элементов ускоряющейся экономики взаимосвязаны, и все вместе они подкрепляют роль данных, информации и знаний во всей экономике. Они определяют революционную новую систему высокотехнологичного создания изобилия. Когда фрагменты этой системы соединяются, они подрывают властные структуры, спроектированные, чтобы поддерживать систему производства изобилия в индустриальную эпоху.

Новая система создания изобилия, описанная здесь, помогает объяснить огромные смещения, распространяющиеся сейчас по планете, — предупреждающие толчки, которые возвещают столкновение систем создания изобилия в масштабе, никогда раньше не виданном.

Приме­чания: Список примечаний представлен на отдельной странице, в конце издания.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения