Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Игорь Дроздов. Управление развитием организации. Глава 5. Программное управление развитием организации

5.1. Основы планирования будущего организации

Для организации, предпринимающей усилия для проектирования своего желаемого будущего, важно, чтобы эти усилия были затрачены с максимально возможным полезным эффектом. Существуют следующие основные подходы к планированию будущего организации: традиционное планирование и программное управление.

Традиционное планирование

При традиционном планировании требования к результатам деятельности организации определяются с позиций сегодняшнего дня, а не с позиций перспективы. Как следствие — желаемые результаты чётко не фиксируются, мероприятия, включаемые в планы, плохо связываются и координируются между собой, выступая часто как независимые друг от друга, они также плохо увязываются с ресурсным обеспечением.

В большинстве случаев оказывается, что получаемые результаты не удовлетворяют изменившимся за время осуществления планов объективным требованиям к ним, продолжительность реализации планов и связанные с этим затраты значительно больше, чем рассчитывалось.

Программное управление

Программное управление состоит в том, чтобы подходить к планированию будущего организации как к разработке целостной системы действий с чётко определёнными, понятными для всех результатами, сбалансированными по ресурсному обеспечению. Программа должна стать нормативной моделью совместной деятельности группы или множества групп людей, определяющей:

  • исходное состояние некоторой системы;
  • образ желаемого будущего состояния этой системы;
  • состав и структуру действий по переходу от настоящего к будущему.

Её основное назначение — стать средством интеграции усилий людей, действующих в интересах развития той системы, в которую они включены.

Движение в будущее можно сравнить с движением по незнакомой местности, а программу — с картой этой местности, на которой нанесены маршруты движения разных групп и определены точки их встреч по ходу движения. Если по незнакомой местности двигаться без карты, зная лишь общее направление, то потребуется затратить значительно больше усилий, чтобы прийти в нужное место. Наличие программы даёт уверенность руководителю, что он знает, какой конечный результат должен быть получен к определённому моменту времени, кто, когда и какие действия для этого должен совершить и что этих действий будет достаточно для достижения желаемого результата. Но не менее, а, может быть, и более важно, что благодаря программе не только руководитель, но и участники совместной деятельности понимают, на достижение какой общей цели они работают, какова их роль в этой работе, что от них ждут и что произойдёт, если они не обеспечат своевременного решения своих частных задач.

Другое важное достоинство программы состоит в том, что она позволяет своевременно выявлять и предупреждать возможные проблемы, а не решать их, когда они уже возникли. Если руководитель не только поставил цель, но и определил промежуточные результаты, необходимые для достижения этой цели, он получает возможность обнаруживать угрозы достижению конечного результата, когда своевременно не получен какой-либо из промежуточных, и принимать решения раньше, чем угроза перерастет в неудачу. Чем больше промежуточных контрольных точек (то есть чем детальнее программа), тем более чувствительно управление к угрозам.

Идеи программного управления получили широкое распространение на Западе сначала в управлении промышленностью, а затем и в других сферах деятельности. В бывшем СССР эти идеи стали пропагандироваться применительно к управлению производством с середины 1970-х годов. Однако новые идеи были ассимилированы формально, содержание перспективного планирования мало чем изменилось, но планы мероприятий стали называть программами. При переносе идей программно-целевого планирования в наши условия было потеряно несколько важных его составляющих, и прежде всего требование операционального задания целей. А без этого программа перестаёт быть целевой. Игнорирование названного требования произошло не случайно, поскольку в условиях директивного управления нужно было «уметь» так ставить цели, чтобы всегда можно было отчитаться об их достижении. А здесь конкретность только мешала. Но если в целевой комплексной программе не задавались операционально поставленные цели, то невозможно было осуществить обратную связь между управляющей и управляемой системами, а без обратной связи, как известно, вообще невозможно никакое разумное управление.

Действительное применение идей программного управления к решению проблем развития организации позволит максимально использовать возможности персонала для достижения реальных и значимых целей обновления.

Однако следует заметить, что использование этого подхода не всегда одинаково целесообразно.

Анализ практики показывает, чтосуществует три основных стратегии развития организации: стратегия локальных изменений, стратегия модульных изменений, стратегия системных изменений.

  1. Стратегия локальных изменений предусматривает параллельное улучшение, рационализацию, обновление деятельности каких-то отдельных участков жизни организации. Эти изменения осуществляются независимо друг от друга по своим планам и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволят организации сделать шаг вперёд.
  2. Стратегия модульных изменений предполагает осуществление нескольких комплексных нововведений, которые, однако, не связываются между собой, хотя внутри модуля могут предполагать необходимость координации действий многих исполнителей.
  3. Стратегия системных изменений предполагает полную реорганизацию, затрагивающую все компоненты деятельности (цели, содержание, организацию, технологии и так далее), все структуры, связи, звенья, участки. Такая стратегия осуществляется, как правило, при изменении прежнего статуса организации.

Программы как особые средства обеспечения целенаправленности и интегрированности усилий многих людей нужны прежде всего для реализации стратегии третьего типа.

Вместе с тем нельзя считать, что какая-то из вышеприведённых стратегий является лучшей во всех случаях. Рациональность выбора стратегии развития зависит от многих условий: существующего уровня развития организации, уровня подготовленности персонала, финансовых и других возможностей организации.

Если организация уже имеет высокий уровень развития, то кардинальных изменений в ней может не требоваться и вполне достаточно будет осуществить какие-то частные улучшения. Но при грамотном планировании выбор и реализация локальных и модульных изменений всё равно должны вестись с точки зрения их возможного эффекта для результатов работы организации в целом. Использование технологии программного управления позволит не только выбрать адекватную имеющимся возможностям стратегию развития, но и увязать различные изменения, чтобы получить максимальный для этих возможностей результат.

Основным средством программного управления служит целевая программа. Чтобы отвечать своему назначению, она должна обладать определёнными характеристиками. Можно выделить такие характеристики: актуальность, прогностичность, рациональность, реалистичность, целостность, контролируемость, чувствительность к сбоям.

Актуальность — свойство программы быть ориентированной на решение наиболее значимых для будущего организации проблем, решение которых в совокупности может дать максимально возможный полезный эффект.

Прогностичность — свойство программы отражать в своих целях и планируемых действиях не только сегодняшние, но и будущие требования к организации и изменения в условиях её деятельности, то есть способность программы соответствовать изменяющимся требованиям и условиям, в которых она будет реализовываться.

Рациональность — свойство программы определять такие цели и способы их достижения, которые для данного комплекса решаемых проблем и имеющихся ресурсов позволяют получить максимальный полезный результат.

Реалистичность — свойство программы обеспечивать соответствие между желаемым и возможным, то есть между планируемыми целями и необходимыми для их достижения средствами.

Целостность — свойство программы обеспечивать полноту состава действий, необходимых для достижения поставленных целей, а также согласованность связей между ними.

Контролируемость — свойство программы операционально определять конечные и промежуточные цели (ожидаемые результаты) таким образом, чтобы существовал способ проверки реально полученных результатов на их соответствие целям.

Чувствительность к сбоям — это свойство программы своевременно обнаруживать отклонения реального положения дел от предусмотренного программой, представляющие угрозы для достижения поставленных целей. Чувствительность к сбоям тем выше, чем более детализирована программа, чем меньше временные интервалы между соседними контрольными точками (промежуточными целями). Чувствительность должна быть достаточной для того, чтобы в случае сбоя субъект, принимающий решение, имел достаточное время на его выработку. Сверх этого чувствительность избыточна.

Отсутствие у программы какого-либо из перечисленных свойств будет приводить к тому, что либо желаемые результаты не будут получены вовсе, либо они будут получены в более поздние сроки и (или) с большими, чем предполагалось, затратами.

Планирование будущего организации представляет собой поиск ответов на четыре основных вопроса:

  1. Что представляет собой сегодня организация, каковы её сильные и слабые стороны?
  2. Какой мы хотим видеть организацию в будущем?
  3. Какие возможности существуют для реализации цели и что нам может мешать?
  4. Какие действия и в какой последовательности мы должны совершить, чтобы достичь цели?

Технологии поиска ответов на эти вопросы могут быть различными. В конечном итоге важно, позволяет ли данная технология получить программу, способную стать более эффективным средством управления, чем традиционные планы.

В процессе разработки программы развития организации можно выделить шесть стадий:

  1. Проблемный анализ состояния организации.
  2. Формирование концепции будущего организации.
  3. Разработка стратегии, основных направлений и задач перехода к новой организации.
  4. Формирование целей первого этапа построения новой организации.
  5. Формирование плана действий.
  6. Экспертиза программы.

Анализ состояния организации призван определить исходную базу для разработки путей её развития. Он должен выделить сильные и слабые стороны организации и ответить на вопрос: что следует изменить, чтобы в будущем организация могла удовлетворять требованиям, которые к ней будут предъявляться.

Разработка концепции будущего организации — это построение образа того, какой должна будет стать организация в результате осуществления программы её развития. Если анализ состояния организации показывает, какова организация сегодня, то концепция развития призвана определить её желаемое будущее.

Развитие организации может осуществляться разными путями, отличающимися тем, какие усилия нужно тратить, чтобы двигаться по ним. Выявить основные из них и выбрать наименее трудоёмкий (оптимальный) путь — важная задача создателей программы. Её решение осуществляется в процессе разработки стратегии, основных направлений и задач развития организации. На этом этапе планирования определяются этапы перехода от настоящего к желаемому будущему и оценивается реалистичность разработанной ранее концепции развития организации.

Поскольку переход к желаемому конечному результату — длительный процесс, то необходимо зафиксировать промежуточные состояния, через которые должна будет проходить программа, то есть определить цели этапов. Но, поскольку цели последующих этапов будут зависеть от тех конкретных результатов, которые были достигнуты на предыдущих, в начале разработки необходимо конкретизировать лишь цели первого этапа программы.

Следующий шаг планирования — это конкретизация действий, которые нужно совершить для реализации цели первого этапа программы и подготовки к осуществлению последующих этапов.

Последний шаг планирования — оценка программы и принятие решения о её запуске.

Разработанная программа должна включать в себя следующие разделы:

  1. Анализ состояния организации.
  2. Концепция будущего организации.
  3. Общая стратегия, основные направления и задачи развития организации.
  4. Цели первого этапа программы.
  5. План действий на период реорганизации.

5.2. Проблемно-ориентированный анализ состояния организации

Цели развития конкретной организации невозможно определить без анализа её деятельности.

Следует отметить, что цель — это не только образ желаемого результата, но и результата возможного. Поэтому раньше, чем будут определены актуальные потребности и найдены возможности их удовлетворения, цель сформулированной быть не может. Могут быть желания, намерения, нужды и так далее, но не цели.

Анализ состоит из двух частей: сначала организация рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям.

Для того чтобы определить возможности реализации любой идеи преобразования организации, необходимо знать её исходное состояние по самым разным параметрам.

Программа развития организации является прежде всего рабочим документом для текущей и перспективной деятельности. В этом её главное назначение. Вместе с тем программа является и официальным документом, обосновывающим дополнительное финансирование нововведений, нового материально-технического обеспечения и так далее, а также для экспертизы (оценки её полноты, целостности, грамотности и так далее).

Целесообразно начать анализ с информационной справки об организации, в которой приводятся характеристики:

  • процесса и результатов деятельности организации за последний год (динамика результатов за последние годы) по различным направлениям и в целом;
  • конкурентных преимуществ организации, то есть яркие достижения организации, что она умеет делать лучше других, чем она сильна;
  • управляющей системы организации (органиграмма, функционал, организационный механизм);
  • состояния материально-технической базы;
  • контингента (численность, образование, квалификация, стаж работы, пол, возраст и другое);
  • режима работы организации;
  • морально-психологического климата, традиций, норм поведения (формальных и неформальных);
  • контактов (наличие или отсутствие) с экспертами, консалтинговыми центрами, кафедрами ВУЗов.

Все эти данные необходимы не только и не столько рецензентам, экспертам программы. Они необходимы прежде всего самим разработчикам программы, поскольку содержат информацию о благоприятных предпосылках и возможностях того или иного направления развития организации или ограничениях для него.

Анализ

Анализ — первый шаг на пути определения целей и способов их достижения. В результате анализа должно стать ясно, что требуется изменить, чтобы организация в будущем могла лучше, чем в настоящем, выполнять свою деятельность. Степень конкретности ответа на этот вопрос должна быть достаточной для перехода к поиску идей решения проблем. Если это условие не выполняется, то проблемы должны быть конкретизированы путём расчленения на составные части (подпроблемы). Эта процедура называется структурированием проблем.

Разрабатывая программу, необходимо выделить наиболее значимые проблемы, то есть такие, решение которых даст максимально полезный результат.

Исходя из этого, анализ ситуации в организации должен обеспечивать:

  1. Полноту и операциональность выделения значимых проблем.
  2. Конкретность определения проблем (уровень структурированности проблем должен быть таким, чтобы можно было переходить к поиску идей их решения без дальнейшего расчленения проблемы на более мелкие части).
  3. Обоснованность оценок значимости выделенных проблем.
  4. Прогностичность анализа, то есть ориентированность анализа не только на требования настоящего, но и прогнозируемого будущего.

Всякая программа развития организации в конечном итоге должна быть ориентирована на решение одной общей проблемы — повышение качества деятельности. Но в таком абстрактном виде проблему решить нельзя, в каждом случае её нужно конкретизировать и структурировать, то есть представлять в виде совокупности связанных между собой частных проблем, решая которые можно получить решение общей проблемы. Задача анализа, как мы отмечали ранее, и состоит в том, чтобы конкретизировать и структурировать общую проблему, обеспечивая тем самым возможность её решения по частям.

Традиционно ход анализа идёт от «начала к концу», когда прежде всего начинают выделять недостатки в условиях (нехватка квалифицированного персонала, неудовлетворительная материально-техническая база и так далее), а потом без достаточных логических обоснований связывают их с результатами. Традиционный путь плох тем, что не даёт оснований для ограничения области анализа. Строго следуя ему, разработчики программы вынуждены рассматривать все теоретически возможные недостатки условий. Также он не даёт и логических оснований для связывания условий и результатов, поэтому возможна только интуитивная оценка значимости тех или иных проблем, которая крайне ненадёжна.

Рекомендуемый современной методологией путь «от конца к началу» позволяет отсекать несущественные для конечного результата возможные области поиска проблем и оставлять в поле зрения только наиболее значимые. Тем самым рационализируется процесс анализа. Наряду с этим в ходе анализа выстраиваются логические связи между следствием (результат) и причиной (недостатки производственного процесса и условий).

Схема проблемно-ориентированного анализа

Схема проблемно-ориентированного анализа состояния организации предусматривает: анализ результатов, анализ производственного процесса, анализ условий.

Анализ результатов

Всякая проблема обнаруживает себя как несоответствие между «тем, что есть», и «тем, что требуется». Поэтому на первом шаге определения проблем разработчики программы должны ответить на вопрос: «Каким требованиям должны удовлетворять результаты работы организации?»

Выполнить все требования в полном объёме организация не может никогда, но их нужно знать и выбрать те, на реализацию которых организация будет ориентироваться. Прогнозируя, особенно важно обратить внимание на то, как ситуация изменится в будущем, а не только ориентироваться на сегодняшний день.

На втором шаге анализа результатов требования сравниваются с тем, что организация реализует в действительности. Для этого нужно, чтобы требования и действительные результаты были сформулированы в одних и тех же категориях. Они не должны ограничиваться констатациями типа «недостаточный», «неудовлетворительный» и так далее. Всякий раз должна фиксироваться степень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть.

В результате сопоставления требуемого и достигнутого выделяются те пункты, по которым существуют наиболее значимые несоответствия (признаваемые разработчиками программы как требующие устранения), и тем самым определяется совокупность проблем, подлежащих решению.

Анализ производственного процесса

Чтобы искатьспособы улучшения результатов деятельности организации, нужно определить причины появления проблем. Непосредственно на результаты воздействовать нельзя. Изменять их можно только опосредованно, через изменения в содержании, технологии или организации производственного процесса. Поэтому, продолжая анализ каждой проблемы, необходимо дать не общие, а конкретные ответы на вопрос: «Из-за каких недостатков (назвать их) производственного процесса существует разница между достигнутыми результатами и требуемыми?» Это может быть неоптимальный производственный план, использование неэффективных технологий и так далее.

Недостатки производственного процесса также должны определяться через несоответствие того, что есть, тому, что должно быть, с указанием степени этого несоответствия. По каждой проблеме может быть выделено множество недостатков производственного процесса, в той или иной степени влияющих на отклонение фактических результатов деятельности организации от требуемых. Разработчики программы должны экспертно оценить степень влияния каждого недостатка (по шкале: «сильно», «средне» и «слабо») и выделить не более трёх (в исключительных случаях — не более пяти) в качестве основных причин неудовлетворительности данного результата. Тем самым вновь сужается область поиска значимых проблем.

Анализ условий

Третий этап предполагает ответ на вопрос: «Какие условия являются причинами дефектов производственного процесса?» Это может быть отсутствие или неподготовленность кадров, недостаточная их заинтересованность в результатах труда, отсутствие материально-технического обеспечения и так далее. Здесь действия разработчиков программы аналогичны действиям на предыдущих шагах анализа.

Следует иметь в виду, что одни и те же недостатки производственного процесса и условий могут входить в структуру разных проблем. В одних они более значимы, а в других — менее значимы. Поэтому, завершая проблемный анализ состояния организации, разработчики программы должны выделить перечень недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.

Все действия проблемного анализа при подготовке программы развития можно представить в виде следующей последовательности шагов:

  1. Шаг 1. На основе анализа внешних и внутренних источников потребностей в изменениях и прогнозирования требований к организации в будущем формулируется в чётко характеризуемых категориях общий образ желаемого результата.
  2. Шаг 2. Оцениваются в этих же категориях результаты работы организации.
  3. Шаг 3. Сравниваются желаемый и действительный результаты работы организации, выявляются расхождения и формулируются на основе этого проблемы.
  4. Шаг 4. Выявляются недостатки производственного процесса, приведшие к появлению проблем.
  5. Шаг 5. Выявляются недостатки условий, приведших к возникновению недостатков производственного процесса и результатов.
  6. Шаг 6. Формулируется ранжированный по значимости перечень проблем с объяснением причин существования каждой из них.

Осуществление проблемно-ориентированного анализа ситуации в организации носит исключительно творческий характер. Разработчикам всё время приходится быть экспертами фактов, умозаключений, отбирать, сравнивать причины и следствия на основе интуиции и с помощью экспертной оценки, то есть участвовать в творческом процессе. Вот почему с целью повышения надёжности выводов нужны рабочая группа, постоянное обсуждение, дискуссии, учёт мнений каждого и коллективная экспертиза каждого итогового постулата.

5.3. Формирование концепции обновлённой организации

После того как разработчики программы определили, «что требуется изменить», естественно, появляется вопрос: «Как это можно сделать?», то есть возникает задача поиска и оценки возможностей осуществления требуемых изменений.

Для каждой проблемы необходимо разработать идеи и возможные способы её решения, а из них выбрать наиболее эффективные и реалистичные, с точки зрения реальных условий.

Искомые идеи должны определять, какие изменения организации управления, технологии и содержания деятельности позволят устранить несоответствие фактических и желаемых результатов.

Это может быть освоение как уже известных, так и новых, оригинальных управленческих теорий и технологий, передового опыта.

В практике сложилось пять путей обновления любых участков жизни организации: совершенствование (модификация, модернизация, рационализация, оптимизация) уже имеющегося опыта самой организации; освоение опыта, созданного вне своей организации; освоение готовых научно-методических разработок; путь проб и ошибок (речь идёт не о непродуманных, «слепых» пробах, а о пробах с обратной связью); изменение организации управления, технологий и содержания деятельности через проведение научно обоснованного и методически обеспеченного исследования.

С учётом этих путей и ищутся идеи, которые будут положены в основу построения обновлённой организации. Зачастую выявленные идеи направлены на решение частных проблем и не дают образа обновлённой организации. Идеи нужно синтезировать в целостную концептуальную модель будущей организации.

Здесь необходимо остановиться на одном важном моменте формирования концепции организации при разработке программы её развития.

Концепция будущего организации должна формироваться на основе предшествующего проблемного анализа. При разработке концепции необходимо двигаться «от возможного». Организация не строится на пустом месте. Она уже существует. Проектировать её будущее нужно исходя из настоящего и возможностей перехода к желаемому будущему. Анализ проблем, то есть того, что требуется изменить, и возможностей этих изменений создаёт необходимые основания для построения реалистического проекта будущего организации.

При формировании концепции будущего организации разработчики программы прежде всего должны уточнить своё понимание «миссии» именно этой организации, то есть определить, на реализацию какой части общего социального заказа она ориентируется.

Когда «миссия» определена, она задаёт критерии отбора нововведений и их синтезирования. При конкретизации образа будущего организации следует иметь в виду, что далеко не всегда каждая из выбранных содержательных идей будет, так сказать, сквозной: от первого до последнего уровня управления. Уже на этом этапе необходимо разобраться с концепцией обновления организации во всех звеньях и ступенях управления. Идеи обновления для каждой ступени должны быть сформулированы на таком уровне конкретности, чтобы было понятно, что, собственно, будет внедряться и осваиваться.

Результат определения миссии позволяет выбрать из множества возможных идей нововведений те, которые в разной степени работают на эту миссию, и определить степень их приоритетности. Идеи классифицируются в соответствии со степенью их полезности для развития организации и требуемым временем для их реализации.

Уточнение «миссии» обновлённой организации, а также выбор идей, обеспечивающих реализацию «миссии» организации, позволяет сформировать концепцию обновлённой организации.

Концепция обновлённой организации должна состоять из двух взаимосвязанных частей:

  • характеристики (описания) нового управляемого объекта;
  • характеристики управляющей системы новой организации.

Описание нового управляемого объекта должно включать в себя, как минимум, следующие компоненты:

  • структура новой или модернизированной организации;
  • стратегический план и перспективные направления деятельности;
  • характеристика новых или модифицированных производственных технологий.

Другая и не менее важная часть концепции организации — проект управляющей системы. Он создаётся не в начале работы над программой, а только на основе полностью разработанного проекта нового объекта управления, поскольку должен отражать в себе этот объект.

Описание управляющей системы обновлённой организации должно содержать:

  • новую или обновлённую (модифицированную) организационную структуру управляющей системы в виде органиграммы (графической модели или схемы, отражающей элементы, части организационной структуры управления), где показаны её звенья, уровни, названы все субъекты управления и, насколько это возможно, связи и отношения между ними;
  • новый или обновлённый и обязательно соответствующий новому объекту управления перечень функций всех лиц и коллективных субъектов управления (заместители руководителя, советы, комитеты, комиссии, объединения и другие), связанных с тем или иным участком развития организации;
  • новые (если они есть) механизмы управления, реализующие функции управления и новые методы управления.

Структуру действий по формированию концепции организации можно представить в виде следующего алгоритма.

  1. Шаг 1. Поиск и оценка идей, реализация которых позволит решить выявленные при анализе проблемы, формирование «банка идей».
  2. Шаг 2. Уточнение «миссии» обновлённой организации.
  3. Шаг 3. Выбор идей для концепции на основе учёта уровня их технологической разработанности, возможностей, условий и других факторов, обеспечивающих реализацию «миссии» организации.
  4. Шаг 4. Формирование концепции обновлённой организации (концепции управляемого объекта).
  5. Шаг 5. Формирование концепции новой управляющей системы, соответствующей новому объекту.

5.4. Основы определения направлений и содержания стратегических действий при преобразовании организации

Концепция обновлённой организации определяет её отдалённое будущее, но пока не проработан план действий, неясно, когда концепция может быть воплощена в действительности и как осуществлять переход из сегодняшнего состояния в будущее. Продумывая план этого перехода, необходимо учитывать, что организация, изменяясь, должна одновременно и функционировать, то есть она должна развиваться, функционируя. Поэтому перед разработчиками программы возникает задача поиска наиболее рационального перехода от существующей к обновлённой организации. Решая эту задачу, следует исходить из того, что реализовать всю концепцию обновлённой организации сразу в полном объёме невозможно, и поэтому нужно определять какие-то промежуточные состояния, этапы.

Обобщённый замысел перехода к обновлённой организации, определяющий этапы этого перехода, приоритетные направления действий на каждом этапе, их взаимосвязи и распределение ресурсов между ними в менеджменте называют стратегией.

Итак, обобщённый замысел обновлённой организации — это концепция, а обобщённый замысел процесса перехода к новой организации — стратегия.

Процесс разработки стратегии начинается с определения ориентировочного времени реализации концепции, затем выделяются этапы преобразования существующей организации в новую и основные направления действий, реализуемые на каждом этапе. По сути дела, на этой стадии разработки программы концепция преобразования организации превращается из статической в динамическую.

Основные направления программы определяют предусмотренные концепцией организации изменения её компонентов (условий, направлений, содержания, технологий процесса деятельности, особенностей управления).

Для каждого этапа реализации концепции новой организации должны быть определены направления и задачи действий.

Задачи разрабатываются для каждого направления программы. Сформулировать задачу — значит указать конкретный результат, который предполагается получить при реализации того или иного направления действий на данном этапе программы.

Понятия «направление действий» и «задача» соотносятся между собой так же, как движение в определённом направлении и движение к заданному пункту, в который нужно попасть к фиксированному моменту времени. С этой точки зрения нужно не только указать направления движения, но и поставить задачу, то есть указать, в какой пункт и к какому времени следует прибыть.

Определяя общую стратегию, направления и задачи действий, необходимо решить — какие новшества, изменения в содержании, организации, технологиях или управлении будут вводится по этапам. При этом обязательно учитывать реальные возможности развития организации. Необходимо соотнести (соразмерить) предусматриваемые программой действия и способы их осуществления, поскольку под новые идеи, изложенные в концепции развития организации, нужны новые условия. Только оценив существующие условия и возможности создания недостающих, можно пытаться соединить желаемое и возможное, то есть перейти к выработке плана реальных действий.

Нужно иметь в виду, что группировка направлений действий по этапам и решение о концентрации усилий на каких-то из них зависит не только от условий реализации этих направлений, но и от их приоритетности, которая, в свою очередь, определяется общим замыслом перехода к новой организации.

Разработке (выбору) лучшего из возможных вариантов стратегии перехода к новой организации может оказать помощь матрица. В клетки матрицы заносятся новшества, оценённые ранее с точки зрения их приоритетности, в зависимости от возможности их реализации в той или иной перспективе. Данную матрицу можно использовать при выработке решений о том, на каких этапах программы какие новшества осваивать (таблица № 3).

Таблица № 3. Матрица оценки новшеств при определении направлений и содержания стратегических действий

Возможность реализации
в ближней перспективе в среднесрочной перспективе в долгосрочной перспективе
Степень приоритетности наивысшая
средняя
наименьшая

Когда определено содержание стратегических действий, можно будет определять цели программы. Решив, что будем менять (разработка концепции) и как (разработка стратегии перехода), мы будем прогнозировать результаты, которые сможем получить. Если этот прогноз нас не будет устраивать, мы снова вернёмся к поиску другой концепции и другой стратегии.

Последовательность определения направлений и содержания стратегических действий при преобразовании организации можно зафиксировать в виде алгоритма шагов.

  1. Шаг 1. Определение этапов перехода от прежней организации к новой.
  2. Шаг 2. Группировка выделенных направлений изменений в условиях (материальных, кадровых, организационных и так далее), содержании, формах, методах осуществления процесса жизнедеятельности организации по этапам реализации программы.
  3. Шаг 3. Определение задач первого этапа реализации программы путём формулирования желаемых результатов по каждому направлению изменения состояния организации.
  4. Шаг 4. Оценка наличия необходимых ресурсов (материальных, финансовых, временных и так далее) для решения поставленных на шаге 3 задач и корректировка задач.

5.5. Разработка целей первого этапа преобразований

Традиционно считается, что планирование всякой деятельности начинается с определения целей. Очень часто цель отождествляют с потребностью, миссией, намерением, желанием, функцией, предназначением, фантазией, мечтой, направлением действий и другим. В данном случае цель отождествляется с образом желаемого результата. Но цель не просто образ желаемого результата (в этом она совпадает с мечтаниями, прожектами и так далее), а мишень результата. Декларируя цель, субъект может стремиться получить совсем другой результат. В этом случае декларируемая цель — псевдоцель.

Распространённой ошибкой является, когда при формулировке общей цели фиксируют требуемое (потребное, желаемое) предназначение, функции, а не цель, поскольку образ результата неконкретен, не отнесён к определённому моменту времени и не соотнесён с возможностями. Здесь в лучшем случае задаётся направление («движемся на запад»). Чтобы правильно ориентироваться при определении целей, рассмотрим различия между понятием «цель» и понятиями «общие функции организации», «социальный заказ», «концепция».

Общие функции организации — это то, для чего предназначена любая организация, её предназначение, миссия, а не цель. Образ желаемого результата только тогда может называться целью, когда фиксирован момент его достижения и определён способ соотнесения полученного результата с желаемым.

Социальный заказ — это конкретизированные для какого-то временного периода функции организации. Раньше социальный заказ задавался сверху и носил характер социального приказа. Теперь же выявление требований социального заказа организации — непосредственная работа руководителя и возглавляемой им структуры. Социальный заказ — одно из оснований постановки целей (наряду с возможностями), но это не цель.

По своему смыслу концепция, как и цель, — это обобщённый образ желаемого результата. Когда концепция появляется в начале разработки программы, она становится потенциально возможной целью, но не более того, поскольку не соотнесена с ресурсами (еще не ясно, реальна ли она), с результатами и временем её осуществления. Только когда концепция (как свод идей) будет операционально представлена в результатах и, если можно так выразиться, на неё будет наложено время, только тогда и можно говорить о целях. Концепция организации тогда уже будет не мёртвой схемой, не описанием некоего статического состояния организации, а моделью процесса её поэтапного движения к желаемому конечному состоянию.

Таким образом, понятие «цель» в контексте развития организации — это конкретный, охарактеризованный качественно, а где можно, то и корректно количественно, образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к чётко определённому моменту времени.

Всякая единичная цель должна обладать пятью основными характеристиками:

  1. Полнотой содержания — определённостью всех характеристик результата, существенных для его максимального соответствия потребности.
  2. Контролируемостью (операциональностью) — возможностью сравнить фактически полученный результат с ожидаемым.
  3. Временной определённостью — фиксированным временем получения результата.
  4. Реальностью — соотнесённостью желаемого результата с возможностями получения его к требуемому сроку.
  5. Побудительностью (соответствием мотивам субъекта деятельности).

Чтобы поставленная цель обладала этими характеристиками, нужна серьёзная аналитическая и прогностическая работа. Наиболее трудным является обеспечение контролируемости (операциональности) ожидаемого результата. Определить цель — значит так определить показатели ожидаемого результата, чтобы можно было проверить, достигнуты они или нет. Разумеется, количественные показатели берутся не произвольно, а обязательно должны быть обоснованы, то есть следует указыва (пояснить), откуда они взялись, назвать точки отсчёта. Например, можно исходить из положения, что результаты деятельности организации должны быть:

  • либо выше прежних результатов;
  • либо выше типичных для организаций данного региона;
  • либо оптимальными, то есть максимально возможными для конкретного подразделения.

Определяя количественные характеристики результатов деятельности организации, руководитель и группа проектировщиков сами ставят цели перед собой и сами будут оценивать степень их достижения. Делается это не для отчёта перед кем-то, и потому конъюнктурные факторы, характерные для времени авторитарного управления, не должны иметь место. Ожидаемый результат (цель) должен задаваться только контролируемо. При неконтролируемой постановке целей не существует способа (возможности) оценить степень её реализованности.

Формулировка цели может начинаться словами: «создать филиал…», но далее должно быть названо время создания и заданы характеристики, по которым можно будет судить, создан «филиал» или только произошла смена вывески. Цель может быть сформулирована, например, так: «В течение шесть месяцев создать филиал для таких-то задач, качество работы которого оценивается по следующим характеристикам». Эти характеристики должны быть тут же описаны так, чтобы их можно было качественно или количественно оценить, измерить, определить. Ставить контролируемые цели трудно, но к этому уровню конкретизации (без формализма и доведения до абсурда) стремиться необходимо.

При разработке программы развития организации, после определения стратегии, должны быть сформулированы цели первого этапа движения к желаемому будущему. После того как сделан прогноз ожидаемых результатов, нужно оценить, насколько предполагаемые изменения на разных уровнях управления согласуются между собой и нет ли необходимости в корректировке целей. Дело в том, что любые преобразования, чего бы они ни касались, вводятся не на всех уровнях управления. Если согласование невозможно, то цели необходимо откорректировать.

Таким образом, выделяется два шага при определении целей организации.

  1. Шаг 1. Прогнозирование ожидаемых на первом этапе реализации программы изменений в результатах деятельности организации по каждому уровню управления.
  2. Шаг 2. Оценка согласованности ожидаемых изменений в результатах между уровнями управления и (в случае необходимости) корректировка целей.

Необходимо помнить, если нет конкретно определяемого по содержанию и времени заданного результата, то не может быть и обратной связи, а значит, и грамотного управления.

5.6. Разработка плана действий

Структура будущих действий является главным в программе развития организации. Выработка грамотного, эффективного плана действий по преобразованию организации — обобщённый результат проблемного анализа, работы над концепцией организации и стратегией её реализации, формулирования целей и задач. В конечном итоге программакак инструмент ориентации и интеграции усилий реализующих её людей — есть модель, определяющая, какие действия, кто, когда, где, какими средствами должен выполнить, чтобы получить желаемые результаты.

Основные недостатки традиционных «планов мероприятий» состоят в том, что они не обеспечивают полноты состава действий, необходимых для достижения целей, и, что особенно часто, не фиксируют связи между мероприятиями. Но без связей план представляет собой простую сумму мероприятий.

Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен, как минимум, удовлетворять следующим требованиям:

  1. Полнота состава действий (он должен содержать все необходимые и достаточные для достижения поставленных целей действия).
  2. Целостность, скоординированность (все необходимые связи между действиями должны быть установлены и согласованы по содержанию и срокам).
  3. Сбалансированность по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим, материально-техническим, но прежде всего финансовым).
  4. Контролируемость (определяется операциональностью промежуточных целей).
  5. Чувствительность к сбоям.

План действий в конечном итоге целесообразно представить в табличной форме (таблица № 4). Но нужно помнить, что эта форма имеет существенный недостаток — она не позволяет отобразить связи между действиями, они как бы остаются за скобками. Графы таблицы заполняются следующим образом. Содержание первой графы «Направление и задачи» берётся из раздела, в котором определялись стратегия программы, направления и задачи по этапам. В эту графу заносятся направления и задачи первого этапа программы, для которого ранее были определены цели.

Таблица № 4. План (структура) действий по развитию организации

Направления, задачи Действия (мероприятия) Место проведения Сроки проведения Ответственный исполнитель Объём финансирования
начало окончание
Что? Как? Где? Когда? Кто? Сколько средств?
1 2 3 4 5 6

Чтобы повысить надёжность определения состава необходимых действий, рекомендуется использовать вспомогательную таблицу (таблица 5).

Таблица № 5. Действия по созданию необходимых условий для решения конкретных задач развития организации

Задачи Условия
Организационные Кадровые Научно-методические Материально-технические Финансовые Мотивационные Нормативные
1 2 3 4 5 6 7 8

Такая таблица составляется для каждой задачи. В таблицу заносят действия, которые необходимо выполнить, чтобы создать условия для решения данной задачи.

  1. Обеспечение организационных условий — это создание новых структур (органы, советы, комиссии, группы, временные творческие коллективы или постоянно действующие лаборатории, центры и так далее).
  2. Обеспечение финансовых условий — это не деньги, которые нужны для финансирования решения задачи, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь.
  3. Обеспечение мотивационных условий — это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в решении задачи.
  4. Обеспечение нормативно-правовых условий — это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и так далее).

Разумеется, не в каждом случае нужно специально планировать действия для создания всех условий, какие-то из них уже могут существовать.

После заполнения таблицы 5 все включённые в неё действия переносятся в графу 2 таблицы 4. Далее необходимо согласовать их по срокам (графа 4). Если действий, необходимых для решения данной задачи, немного и их выполнение не требует координации с действиями по решению каких-то других задач, то согласование сроков не представляет труда. Но в других случаях необходимо использовать специальные средства для согласования сроков выполнения действий. Для этого можно использовать диаграмму Гантта (график 1).

График 1. Ленточная диаграмма Гантта

Действия
Действие 1
Действие 2
Действие 3
Действие 4
Действие 5
Действие 6
 
Время (месяцы)

Строить график нужно с конца, с заключительного действия (мероприятия), двигаясь справа налево. Вначале нужно зафиксировать момент времени, когда должно быть закончено решение задачи, то есть выполнены все действия, включённые в графу 2 таблицы 4. Затем определить: продолжительность действия, заключающего процесс решения данной задачи (действие 6 на рис. 1), и момент его начала. Точки начала и окончания заключительного действия нанести на диаграмму и соединить прямой линией, показывающей продолжительность действия. Затем определить, какие действия, включённые в графу 2 таблицы 4, должны быть закончены к моменту начала отображённого на диаграмме последнего действия. Для этих действий также определяется их продолжительность, момент начала, и они наносятся на диаграмму (действие 5 на рис. 1). Затем все повторяется вновь для действий, только что нанесённых на диаграмму. После первого (чернового) заполнения может оказаться, что мероприятия не умещаются в границах времени, отводимого на решение задачи, то есть в предусматриваемые сроки задача не может быть решена. Тогда нужно либо изменять общие сроки начала и окончания решения данной задачи, либо уменьшать продолжительность каких-то действий.

Из графика Гантта видно, что если при реализации плана какое-то действие (мероприятие) в указанное время не началось, то сбои пойдут по всей цепочке слева направо, то есть к предполагаемому сроку задачу не решить. Четкое представление о связях между действиями позволяет сделать управление прогностичным.

Всякое планируемое действие должно быть соотнесено с имеющимися ресурсами. Если для решения задачи необходимо специальное финансирование, нужно определить его размеры и источники. Целесообразно ответить на вопросы: «Сколько стоит реализация программы развития организации?», «Какова цена задачи?» Разумеется, что без денег не может быть перестройки, преобразования. Если после подсчёта требуемых средств обнаружится, что денег не хватает, то либо нужно искать источники дополнительного финансирования, либо откорректировать программу развития организации, то есть отказаться от части задач или сократить их объем.

Эта работа, может, покажется излишней, без которой можно обойтись. Обойтись, конечно, можно, если не хочешь быть уверенным, что программа развития организации реальна и с высокой степенью вероятности обеспечит прогнозируемый результат.

Если делать реальную программу развития организации, то нельзя отмахиваться от оценки её обеспеченности финансами. Это совершенно необходимый элемент управленческой культуры.

Таким образом, можно зафиксировать последовательность операций при разработке этой части программы.

  1. Шаг 1. Формулируем основные направления и задачи, подлежащие реализации на первом этапе программы.
  2. Шаг 2. Определяем состав действий (перечень мероприятий) для реализации задач (используем таблицы 4, 5) и их исполнителей.
  3. Шаг 3. Согласовываем сроки всех мероприятий. В случае большого числа взаимосвязанных действий используем график Гантта, с помощью которого проверяем, реально ли осуществить намеченные действия в рамках этапа и не наслаивается ли одно крупное мероприятие на другое.
  4. Шаг 4. Оцениваем сбалансированность плана действий по финансовым ресурсам. Определяем стоимость каждой задачи (преобразования) и программы развития организации в целом.

5.7. Организация работы по составлению программы

Для подготовки программы руководитель создаёт рабочую группу из 7–10 человек (авторский коллектив) и, конечно же, должен привлечь к участию в подготовке программы рядовой персонал организации.

Здесь нужно сделать одно важное предупреждение. Программу нельзя списать, и её не сможет подготовить никто, кроме работников самой организации. Один из наиболее важных принципов управления гласит, что программы должны разрабатывать те, кто будет их реализовывать. Приглашение в состав рабочей группы консультанта, владеющего технологией подготовки программ, весьма желательно и может существенно ускорить работу, но недопустимо поручать эту работу только приглашённым лицам. Дело в том, что любое постороннее (не работающее в данной организации) лицо, какие бы звания, учёные степени оно ни имело, не располагает знанием конкретных характеристик организации, её социокультуры. Для владения этой информацией в организации надо работать, жить её интересами, знать её изнутри.

Консультационная практика показывает, что там, где программу развития организации писали только приглашённые (нанятые) лица, организации сложно начать её реализовывать в силу неподготовленности самих руководителей и отсутствия всякой мотивации у персонала. Разработка программы развития организации — это необходимый и ничем не заменимый творческий процесс, способствующий росту самих разработчиков программы. Миновать, перескочить через этот этап бессмысленно и невозможно, поскольку руководитель приобретает навыки управления реализацией программы в процессе её подготовки.

Непосредственно участвуя в подготовке программы, руководитель организации и его единомышленники реализуют в ней прежде всего свой потенциал, своё видение будущей организации, что является одной из важных гарантий успеха работы. Оптимальный вариант: приглашённый специалист входит в состав рабочей группы, работает вместе с сотрудниками организации, а не вместо них. Разумеется, он может выполнять и роль консультанта, рецензента, эксперта.

Если к процессу составления программы руководителем не будет привлечен персонал организации, то реализация программы будет затруднена, так как члены коллектива не будут считать её своей, она им будет чужда.

В практике имеется несколько вариантов организации деятельности рабочей группы. В одних организациях рабочая группа собирается в полном составе, обсуждает поочерёдно каждый раздел программы: сначала на уровне идей, потом на уровне структуры. Затем для сбора необходимых данных члены группы привлекают персонал различных уровней управления и кому-то поручается готовить (писать) первый вариант программы.

В других организациях рабочая группа делится на подгруппы по разработке отдельных частей программы. Каждая подгруппа готовит свои части, которые потом объединяются, и первоначальный проект дорабатывается в целом. Для работы над какими-то особо трудными вопросами программы, требующими совершенно новых, нестандартных, творческих решений, рабочая группа, привлекая необходимых людей, собирается для так называемого «мозгового штурма» или организационно-деятельностной игры.

Первоначальный проект должен быть придирчиво прочитан всеми членами коллектива. Члены рабочей группы, собрав замечания и предложения, обсуждают их. Этот этап является совершенно необходимым, так как позволяет привлечь к участию в разработке программы её будущих исполнителей (это один из элементов мотивации).

После того как программа готова, её нужно обсудить в коллективе, откорректировать с учётом замечаний, утвердить коллегиальным органом управления организации, желательно на расширенном заседании (с приглашением учредителей, спонсоров и так далее), и в случае необходимости направить на экспертизу (рецензию) специалистам.

В качестве экспертов могут выступать видные консультанты в области управления, учёные, научные лаборатории и так далее. Требований к любым экспертам два: компетентность и объективность.

Чтобы рецензия и экспертное заключение авторитетных специалистов не носили формального характера, а помогали руководителям организации улучшить программу, добиться необходимого финансирования для её реализации, приведём минимальный набор требований к официальной рецензии экспертов на подготовленную программу развития организации.

Рецензия (экспертное заключение) должна состоять из шести позиций:

  1. Оценка полноты программы (содержатся ли в ней все структурные части, все ли компоненты представлены внутри частей).
  2. Оценка целостности программы (согласованы ли проблемы — цели — задачи, цели — способы их реализации и так далее).
  3. Оценка обоснованности выводов, предположений, прогнозов.
  4. Недостатки, ошибки, замечания.
  5. Новые идеи и предложения.
  6. Заключение (программа пригодна — непригодна, либо пригодна при условии устранения каких-то конкретных замечаний).

5.8. Управление реализацией программы

Основное назначение программы — быть средством интеграции усилий персонала организации на достижение целей её развития. Но чтобы эффективно использовать потенциальные возможности, заложенные в программу при её разработке, необходимо создать организационную структуру и организационный механизм управления её реализацией.

Организационная структура управления реализацией программы развития может строиться двумя основными способами.

Первый из них предусматривает использование действующей в организации структуры управления. В этом варианте существующим в структуре подразделениям наряду с выполнением функций по обеспечению основного процесса деятельности устанавливаются задания, связанные с реализацией программы развития.

Этот вариант привычен, но он имеет существенные недостатки. По своему типу большинство действующих в организации организационных структур являются линейно-функциональными. Структуры такого типа достаточно хорошо могут работать в стабильных условиях, когда горизонтальные связи отлаживаются в течение времени и не возникает больших проблем с их координацией. Но в нестабильных условиях, а также при решении нестандартных задач, когда требуется устанавливать новые горизонтальные связи, чтобы согласовать действия разных функциональных подразделений, линейно-функциональные структуры работают плохо. Вся тяжесть выполнения функций координации ложится на руководителей верхнего уровня, и они оказываются перегруженными решением вопросов по согласованию взаимодействия подразделений. Этот вариант можно использовать, если интенсивность горизонтальных связей в программе невелика.

Во втором варианте для управления реализацией программы создаётся специальная целевая (матричная) структура, которая действует параллельно с линейно-функциональной, но в отличие от неё имеет временный характер. Общее руководство работами по программе осуществляет Совет по развитию организации, возглавляемый её руководителем либо его заместителем. Каждой подпрограммой руководит соответствующий целевой руководитель (координатор), который самостоятельно принимает решения по подпрограмме, если они не затрагивают связей с другими подпрограммами или не требуют корректировки выходных параметров подпрограммы. Целевой руководитель также не принимает каких-либо решений относительно исполнителей мероприятий подпрограммы. Эти решения принимаются руководителями подразделений, участвующих в выполнении подпрограммы.

Ответственные исполнители работ составляют нижний уровень руководства программой. Они принимают решения только по содержанию той части подпрограммы, за которую отвечают.

Совет по развитию организации, целевые руководители и ответственные исполнители работ образуют целевую структуру управления программой. Сочетание традиционной линейно-функциональной структуры при управлении функционированием организации и целевой структурой при управлении её развитием обеспечивает необходимую гибкость управления.

Наряду с созданием целевой структуры для успешной реализации программы необходимо, чтобы все её участники чётко знали, какие результаты и к какому сроку они должны получить, и были психологически готовы приложить усилия, чтобы получить требуемые результаты. На это должны обращать особое внимание руководители всех уровней целевой структуры.

Часто, давая задания подчинённым, руководители делают это формально, считая, что если человек работает в организации, то он должен действовать в её интересах. Как показывают практика и многочисленные исследования, чистое администрирование в большинстве случаев не бывает эффективным. Осуществляя руководство, необходимо помнить, что человек приходит в организацию, чтобы реализовать свои интересы, и он ждёт от организации, что она предоставит ему возможности для этого.

Привлекательность какого-либо действия для человека определяется тем, в какой мере ожидаемые последствия соответствуют его мотивам. Но не всякое привлекательное действие побуждает человека к его осуществлению. Необходима ещё его субъективная уверенность в достижимости требуемых от него результатов (например, человек может считать себя не способным решить какую-то задачу и, несмотря на привлекательность вознаграждения, не будет её решать или он может считать, что «как хорошо ни работай, какие результаты ни получай, тебя справедливо не оценят»).

Уровень мотивированности персонала на достижение каких-то результатов (задач) определяется тремя основными факторами:

  1. Оценка достижимости результата.
  2. Оценка ожидаемых последствий при достижении этих результатов.
  3. Оценка полезности (привлекательности) последствий.

Задача руководителя, желающего, чтобы подчинённые стремились достичь нужных организации результатов, — обеспечить условия, при которых все субъективные оценки будут положительными. Выдавая задание подчинённым, руководитель должен убедиться, что они:

  • хорошо понимают, каких результатов от них ждут;
  • уверены, что смогут получить эти результаты;
  • видят позитивные последствия для себя от участия в программе и оценивают их как более значимые, чем возможные негативные последствия (дополнительное напряжение, риск неудачи и другое).

Если исполнитель сомневается в том, что он сможет выполнить задание в срок, руководитель не должен прибегать к приказу, а должен понять его сомнения и снять их. При этом не нужно стремиться навязать исполнителю своё мнение, а постараться сначала понять причины, порождающие разногласия. Обсуждая с исполнителем предлагаемое ему задание, руководитель должен обязательно выяснить, от кого и что он ждёт, чтобы их реализовать, поскольку нужно будет контролировать и координировать эти связи. Выполнять эти правила следует при постановке всякого задания, но при управлении развитием это особенно важно, так как здесь многое не формализовано и делается впервые.

Как бы хорошо ни была проработана программа и как бы её участники не стремились следовать ей, при реализации будут возникать ситуации сбоев, отклонений от намеченного хода работ. Наличие программы создаёт необходимые предпосылки для своевременного выявления и устранения сбоев. Но помимо программы нужен ещё механизм контроля. Ход работ по программе контролируется путём проведения ответственными исполнителями и целевыми руководителями периодических совещаний рабочих групп. Периодичность совещаний устанавливается руководителем организации. Во время совещаний их участники докладывают о состоянии дел по тем работам, за выполнение которых они несут ответственность. Основное, на что должны обращать внимание руководители совещаний, — это краткость, информативность и нацеленность докладов на будущее.

Отчёты участников совещаний должны содержать:

  • информацию о том, какие работы предусматривалось завершить со времени предыдущего совещания и какие из них завершены реально;
  • ожидаемые сроки выполнения незавершённых своевременно работ;
  • предложения по ускорению работ (какие решения и от кого требуются);
  • прогноз сроков завершения ведущихся работ (ожидается ли их завершение в сроки, установленные в программе, или же по каким-то работам уже возникло напряжённое положение).

Наряду с периодическим контролем руководители подпрограмм и ответственные исполнители работ могут осуществлять контроль по мере необходимости. При этом должны соблюдаться следующие общие правила контроля:

  1. Контроль не должен быть неожиданным, исполнители должны знать о его сроке (если только у руководителей нет оснований не доверять подчинённым).
  2. Контроль не должен быть тотальным. Следует сосредоточиться на наиболее важных моментах, где руководитель может помочь избежать ошибок или потребуется иная помощь. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными.
  3. Контролируя, руководитель должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи.
  4. Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения.
  5. Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами, и понимает, как можно исправить положение.

Выполнение этих правил необходимо, чтобы сделать контроль качественным и поддерживать у сотрудников положительную мотивацию к работе над программой развития организации.

Создание элементов целевой структуры управления, чёткая постановка заданий и внимательное отношение к их принятию исполнителями, опережающий, ориентированный на поддержание положительной мотивации контроль — необходимые условия для эффективного управления реализацией программы развития организации.

Трудно найти организацию, построенную не на эмпирической основе, не путём проб и многочисленных ошибок, а на основе программного управления. Управление развитием организации без программы пока характерно для массовой практики, а программное — свидетельство передового, прогрессивного опыта создания новой практики жизнедеятельности организации, показатель управленческой культуры руководителя.

Содержание
Новые произведения
Популярные произведения