Гуманитарные технологии Аналитический портал • ISSN 2310-1792

Роджер Фишер, Уильям Юри. Путь к согласию, или переговоры без поражения. Глава 1. Не ведите позиционный торг

Чего бы ни касалось обсуждение — контакта, семейкой ссоры или мирного урегулирования между государствами, люди вступают в спор, занимая, как правило, определённые позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Классический пример такого переговорного менуэта представляет собой приведённый ниже торг между покупателем и владельцем второсортного магазина:

Покупатель

Владелец магазина

Сколько вы хотите за это медное блюдо? Красивая старинная вещь, не так ли? Я полагаю, что мог бы отдать её за 75 долларов.
Да что вы, оно же поцарапано! Я дам за него 15 долларов. Неужто? Я бы ещё подумал, если бы вы сделали серьёзное предложение, но 15 долларов — это, конечно, несерьёзно.
Хорошо. Я могу пойти на 20 долларов, но 75 долларов! Я не могу заплатить подобную сумму. Назовите реальную цену. 25 долларов. Вы настроены жёстко торговаться, молодая леди.

Платите 60 долларов прямо сейчас.

37 долларов 50 центов. Больше дать не могу. Оно мне стоило намного больше. Ваше предложение серьёзно?

А вы заметили гравировку? В следующем году такие вещи будут стоить вдвое дороже того, что вы можете заплатить сегодня.

И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трёх критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами.

(Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.)

Самая обычная форма переговоров, проиллюстрированная приведённым выше примером, зависит от последовательно занимаемых — а затем уступаемых в некой последовательности — позиций. Подобно тому как это делают наши покупатель и продавец, занятие той или иной позиции служит в процессе переговоров каким-то полезным целям.

Вы даете тем самым понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределённой и напряжённой ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном счёте могут появиться и условия для приемлемого соглашения. Но эти же цели могут быть достигнуты другими путями.

К тому же в позиционном торге важные критерии разумного соглашения — эффективность и дружелюбие — недостижимы.

Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете её от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» — в примирении будущего действия с прошлыми позициями, — что делает всё более и более невозможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон.

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в переговорах, был хорошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на ядерные испытания при президенте Кеннеди 1.

Тогда возник решающий вопрос: какое число инспекций на местах должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединённым Штатам на территории друг друга при расследовании случаев подозрительной сейсмической активности? Советский Союз в конце концов согласился на проведение трёх проверок. Соединённые Штаты Америки настаивали на проведении не менее десяти. И здесь переговоры были прерваны — из-за позиций, — несмотря на тот факт, что никто не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним лицом в течение дня или сотней людей, бессистемно разбирающихся в проблеме в течение месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процедуры проверки, которая могла бы совместить интерес Соединённых Штатов относительно проверки со стремлением обеих стран к минимальному вторжению в дела друг друга.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, всё меньше значения придаётся основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится всё менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учёта законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Позиционный торг неэффективен

Стандартный метод переговоров может привести либо к договорённости, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс переговоров занимает много времени.

Позиционный спор создаёт благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улучшить свой шанс на достижение выгодной вам договорённости, с самого начала выдвигая свою крайнюю позицию, упорно её отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Так же поступает и другая сторона.

И всё это в целом мешает быстрому достижению соглашения. Чем более жёсткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.

Подобный стандартный торг требует также большого числа индивидуальных решений по мере того, как каждый его участник решает, что предложить, что отвергнуть и насколько далеко можно пойти на уступки. Процесс принятия решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где каждое решение не только влечёт за собой уступку другой стороне, но и создаёт давление для дальнейших уступок, у человека, ведущего переговоры, остаётся всё меньше стимулов для быстрого продвижения переговоров. Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твёрдая оппозиция и другие подобные методы становятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену за достижение договорённости так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям

Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдёт, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы воли принуждает другую сторону изменить позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идём смотреть либо «Мальтийского сокола», либо вообще никуда не пойдём». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и её законные интересы не учтены, часто появляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряжённости в отношениях между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отношения, могут выйти нз компании, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.

При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется

Хотя вести переговоры между двумя участниками — вами и другой стороной — удобнее, фактически почти каждое обсуждение затрагивает более двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, представляющие интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет избирателей, вышестоящих начальников, правления директоров или комитеты, с которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьёзнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Если в переговорах принимают участие 150 стран, как на различных конференциях Организации Объединённых Наций, позиционные обсуждения почти невозможны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затруднены: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двухсторонних договорённостей не смогут привести к многостороннему соглашению.

В таких ситуациях позиционный торг ведёт к формированию коалиций, интересы которых совпадают чаще символически, нежели по существу.

В ООН такие коалиции ведут переговоры «Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множество участников, занять общую позицию — дело трудное. И что ещё хуже: как только с великим трудом разработан общий подход и все с ним согласны, изменить его в дальнейшем становится ещё труднее. Также не просто изменить позицию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые хотя и не присутствуют за столом переговоров, тем не менее должны одобрять то или иное решение.

Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции.

Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают её как дружественную. Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчёркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации.

В представленной схеме иллюстрируются два стиля позиционного подхода: мягкий и жёсткий. Ознакомившись с предлагаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жёсткой линии. А может быть вам необходимо придерживаться стратегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчёркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти настречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно не стать столь же печальными, как в рассказе О’Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продаёт свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продаёт свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям.

Проблема Позиционный подход: в какую игру вы должны играть?

Мягкий подход

Жёсткий подход

Участники — друзья. Участники — противники.
Цель — соглашение. Цель — победа.
Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений.
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жёсткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.
Доверять другим. Не доверять другим.
Легко менять свою позицию. Твердо придерживаться своей позиции.
Делать предложения. Угрожать.
Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли.
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.
Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Искать единственный ответ: тот, который примете вы.
Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции.
Пытаться избежать состязания воли. Пытаться выиграть в состязании воли.
Поддаваться давлению. Применять давление.

Следует подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жёсткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, переговоры определённо закончатся в пользу приверженца жёсткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договорённость окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет более выгодна для участника с жёсткой позицией.

Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жёсткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается — обычно подспудно — на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жёсткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру — «мета-игрой». Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, — это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведёте. Ваше предложение может способствовать сохранению определённой схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, всё происходящее на нём случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнёрами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры переговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять — мягкий или жёсткий, будет — «никакой». Поменяйте игру.

В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу — метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата.

Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведён к четырём основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определённые рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведёт к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление выявить единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство.

Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и даёт произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвёртый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жёсткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента (см. ниже усовершенствованный вариант сравнительной таблицы в интерпретации Евгения Волкова. Таблица: «Сравнение позиционного и принципиального поведения в конфликтах»).

Сравнение позиционного и принципиального поведения в конфликтах

Проблема

Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете?

Решение

Измените игру — обговаривайте существо обсуждаемой проблемы

Позиционный подход (торг)

Принципиальный подход

Мягкий вариант

Жёсткий вариант

Основной принцип — участники ведут открытую или тайную игру за свои позиции, не заботясь о существе проблемы и отдалённых последствиях Основной принцип — участники отодвигают в сторону пред — взятые позиции и организуют совместную работу над проблемой по согласованным и обоснованным правилам
Первый шаг — поиски чужой позиции, чтобы к ней присоединиться. Первый шаг — «окапывание» на своей позиции. Первый шаг — отказ от позиционного торга
Участники — друзья Участники — противники Участники вместе решают проблему
Цель — соглашение Цель — победа. Цель — разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.
Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений. Отделить людей от позиций и проблемы.
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жёсткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жёсткой платформе при решении проблемы.
Доверять другим. Не доверять другим. Продолжать переговоры независимо от степени доверия.
Легко менять свою позицию. Твердо придерживаться своей позиции. Концентрироваться на интересах, а не на позициях.
Делать предложения. Угрожать. Анализировать интересы.
Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Избегать возникновения подспудной линии.
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение. Обдумывать взаимовыгодные варианты.
Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Искать единственный ответ, тот, который примете вы. Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже.
Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции. Настаивать на применении объективных критериев.
Пытаться избежать состязания воли. Пытаться выиграть в состязании воли. Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.
Поддаваться давлению Применять давление. Размышлять и быть открытым для доводов других; уступая доводам, а не давлению.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнёте обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование, дискуссия.

Проблема

Решение

Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете? Измените игру — обговаривайте существо обсуждаемой проблемы

Мягкий подход

Жёсткий подход

Принципиальный подход

Участники — друзья. Участники — противники. Участники вместе решают проблему.
Цель — соглашение. Цель — победа. Цель — разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.
Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений. Отделить людей от проблемы.
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жёсткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жёсткой платформе при решении проблемы.
Доверять другим. Не доверять другим. Продолжать переговоры независимо от степени доверия.
Легко менять свою позицию. Твердо придерживаться своей позиции. Концентрироваться на интересах, а не на позициях.
Делать предложения. Угрожать. Анализировать интересы.
Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Избегать возникновения подспудной линии.
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение. Обдумывать взаимовыгодные варианты.
Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Искать единственный ответ: тот, который примете вы. Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже.
Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции. Настаивать на применении объективных критериев.
Пытаться избежать состязания воли. Пытаться выиграть в состязании воли. Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.
Поддаваться давлению. Применять давление. Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению.

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать её. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях н неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договорённости.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чём заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разобраться во всём этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой.

Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса относитель совместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведёт к дружественному соглашению.

Каждая из следующих четырёх глав раскрывает один из этих четырёх основных элементов. Если в какой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете просто просмотреть их и обратиться к последним трём главам, в которых найдёте ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным методом.

Приме­чания:
  1. Подробнее см. Абаренков В. П. США и проблемы разоружения. Современная внешняя политика США. — М., 1984. Т. 1. с. 401–403. — Прим. перев.
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения