Гуманитарные технологии Информационно-аналитический портал • ISSN 2310-1792
Гуманитарно-технологическая парадигма

Игорь Ансофф. Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределённого, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом». В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям. В этой главе мы исследуем природу «порядка вещей» и выдвигаем предложения по решению возникающих проблем.

6.1.1. Феномен сопротивления

С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый — это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе — проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии.

Предписания, разработанные для стратегического планирования, основывались на трёх следующих положениях.

Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», и поэтому управляющие приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию, это было воспринято как временное препятствие — из-за незнания, которое можно устранить путём введения планирования сверху.

Поскольку фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может обратиться ко второму положению, которое заключается в том, что ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.

Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и её претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения.

Накопленный за последние 20 лет опыт подвергает сомнению эти три положения.

Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчётные, появлялись непредвиденные задержки, а организация оказывала сопротивление новым начинаниям.

При слияниях компаний и приобретении акций возникала неудовлетворённость. Эти приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточными; управляющие, оказавшиеся на фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения производительности и эффективности после слияния не происходило.

Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путём введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование всё-таки осуществлялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому чётко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Выражения поддержки нововведениям со стороны управляющих высшего звена скорее походили на временные принуждения. Только когда они оказывали силовое давление, организация подчинялась. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесённые либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально встречают сопротивление со стороны организации.

Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки. Она сама себе создаёт препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования.

Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

6.1.2. Выявление сопротивления

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочерёдных дел.

После того как изменения всё же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.

Ниже в таблице № 6.1.1 приводятся некоторые признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать на фирме, внедряющей изменения.

Наши рассуждения в части 3 показывают, что, когда фирмы подвергают кардинальному пересмотру свою внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в рассогласование с ними, отчего страдает производство. Мы высказали предположение, что стратегическая реакция фирмы на поведение внешней среды будет более своевременна и эффективна, если возможности фирмы будут совершенствоваться параллельно с её стратегией. Но до тех пор, пока производство станет более эффективным лишь после внедрения новых возможностей, процесс внедрения новой стратегии более чем удвоит нагрузку на организацию (по сравнению с внедрением этой стратегии), а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти станут ещё более осязаемы. В конечном итоге планирование стратегической позиции фирмы встретит ещё большее сопротивление, чем стратегическое планирование.

Таблица № 6.1.1. Признаки сопротивления

Таблица № 6.1.1. Признаки сопротивления

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В следующих параграфах мы поговорим об источниках и правилах этой рациональности.

6.1.3. Сопротивление и скорость изменений

Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Ansoff, 1979).

На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей», или «образ мышления руководителей». Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. В 1930-х и 1940-х годах, когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие ещё продолжали настаивать на своём производственном образе мышления. Они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление ещё более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга.

Таблица № 6.1.2. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Таблица № 6.1.2. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Таблица № 6.2.1 иллюстрирует ответную реакцию на изменение культуры и политики фирмы. Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно «небескорыстно выступают за новый порядок». Однако их поддержка зачастую бывает вялой. В следующем параграфе мы исследуем причины такого отношения и как от этих «вялых» можно добиться большей поддержки. Выразим содержание таблицы № 6.1.2 с помощью символического уравнения:

Где R — ответная реакция; dС и dР — признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением, a dT — период времени, в течение которого происходит изменение

6.1.4. Пример

Контраст между двумя аналогичными изменениями, одно из которых вызывает серьёзное сопротивление, а другое нет, наглядно представлен в недавнем прошлом внедрением долго срочного и стратегического планирования, о чём мы уже говорили в главе 1.2. Оба вида появились на свет с разницей в несколько лет, но их «пути-дороги» различны.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введённое в 1950-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Изменения в политике фирмы здесь незначительны, так как этот «перевёрнутый вверх дном» процесс не угрожает установившейся структуре власти. Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам ещё более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Обследования показали, что большинство средних и крупных фирм США взяли его на вооружение.

Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно. Лишь в конце 1970-х годов ведущие фирмы стали систематически заниматься стратегическим планированием. Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования — изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто показывают сильное сопротивление.

6.1.5. Сопротивление отдельных лиц

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

  • вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
  • чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;
  • не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменения;
  • чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства;
  • не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие нет. Одни энергично стремятся к власти, другие — к ней безразличны. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть «закрепощённые», они движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы личности и индивидуальной гибкости.

Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя. движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

6.1.6. Групповое сопротивление

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить её влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определённый промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определённый тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых фирмах и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В фирмах-новаторах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу. Например, в деловых фирмах существовала долгая традиция, что политические и социальные явления не должны интересовать управляющих, поскольку «дело всех дел есть бизнес».

В группах вырабатывается согласие в отношении того, что социологи называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведение даст желательные или нежелательные результаты. Так, в начале века господствовала точка зрения, согласно которой для получения максимальной прибыли надо производить самую дешёвую стандартную продукцию. Таким образом, вырабатывается верность общей культуре в описанном смысле и единение в защите от посягательств со стороны других культур. Литература по политическим наукам показывает, что в организациях вступают в коалиции и действуют центры силы, что они стараются приобрести силу и влияние, отстаивают своё руководящее положение.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

6.1.7. Преданность корпорации

Описанную ранее реакцию можно было бы назвать «эгоистичной» — реакцией групп и индивидов в ответ на угрозу их влиянию и безопасности. Такие реакции изменяются под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем её выживанию. Сопротивление, имеющее культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением «отрицательной преданности» организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», то есть снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и «отрицательной преданностью» групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

6.1.8. Реальность и её восприятие

В обычных условиях излишне говорить, что люди реагируют на то, что они воспринимают и понимают. Но в процессе изменений разрыв между действительностью и её восприятием может значительно увеличить сопротивление.

Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приёмы не способны разрешить новых проблем.

Редко встречаются управляющие, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их называют предпринимателями, в политической жизни — государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации.

Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц. Однако претворение в жизнь их решений и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют управляющих, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имели ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях. В этих условиях может возникнуть суждение, что в переменах нет необходимости и они «не по делу», что зависит от степени соответствия или несоответствия перемен прошлому опыту. Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются.

Таким образом, когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникёров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает апогея. Отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.

6.1.9. Сфера культуры и политики фирмы

Известно немного организаций, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы, которые разделяют единую культуру. Большинство организаций применяют разнообразные критерии и имеют несколько силовых центров. Поэтому определённое изменение может вызвать и безоговорочную поддержку и быть полностью отвергнуто.

В большинстве организаций, и в частности на фирме, каждый центр силы отождествляется с определённой культурой. На фирме такими центрами обычно бывают производственные подразделения, подразделения, занимающиеся маркетингом, долгосрочным планированием и так далее. Как уже было сказано в части 3, характер работы соответствующих подразделений влияет на формирование у них специфических, отличных от других культур.

Переход оппозиционных тенденции в открытую оппозицию переменам зависит от культурно-политической ориентации центров силы. Под культурной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим.

Сильная культурная ориентация заставляет прибегать к использованию власти. Как правило, к такому образу действий в поддержку убеждений относятся терпимо. Но оно менее терпимо к случаю использования власти при отсутствии глубоких убеждений. О таких группах и лицах говорят, что они «жадны до власти», а их действия квалифицируются как проявления «голой власти».

Отдельные группы и лица обладают слабой культурной ориентацией, если сила их убеждений невелика, и они легко поддаются влиянию, не умея отстоять свою позицию.

Другие обладают сильным воздействием, могут отстаивать свои позиции, но не пытаются оказать влияния на других. Их называют приверженцами «немиссионерских» культур. Наконец, существуют и «воинствующие», которые хотят навязать свою «правду» всему миру. К ним относятся те, кто активно использует своё влияние и власть.

Таким образом, в рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурных ориентации различных центров.

6.1.10. Обобщение воздействующих факторов

Ранее мы рассмотрели ряд факторов, определяющих поведенческую и политическую рациональность в организации. Все они широко освещены в литературе по психологии, социологии и политическим наукам. Опытные управляющие выявляют их. Но дело это сложное из-за многочисленности воздействующих факторов.

Итак, сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

  • степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
  • длительностью периода внедрения изменения;
  • угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;
  • последствиями изменений для организации;
  • преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);
  • силой культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.

Мы установили, что влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью. Поэтому из-за искажённого понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.

6.1.11. От реактивного управления к упреждающему воздействию

Крупные стратегические перемены часто осуществляются без учёта последующего сопротивления. Они внесены в план, дано «разъяснение» тем, кто отвечает за их осуществление. При возникновении задержек и неэффективной реализации стратегий немедленно принимаются меры по регулированию процесса, но не по отношению к корням и источникам сопротивления.

Проводятся совещания по выявлению слабых мест, принимаются меры по процедуре осуществления перемен, а вызванные ими страх, разочарование и оппозиция отдельных лиц остаются за кадром. Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.

Такой процесс, хотя и неэффективен, в конечном итоге всё же даёт определённые результаты при условии, что сторонники преобразований имеют достаточно власти, и чем решительнее преобразования, тем больше требуется власти. Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».

Даже если власти достаточно для завершения преобразований, они тем не менее ещё не стабилизировались, то требуется постоянное внимание для нейтрализации враждебных по отношению к переменам центров и культур. Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.

Эта «ухабистая дорога» годилась тогда, когда спонтанные события стратегического значения случались редко, а преобразования происходили небыстро. По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.

Пользуясь результатами, полученными в первой части этой главы, предлагаем ряд мер, которые помогут предвидеть, ослаблять и держать под контролем сопротивление изменениям.

6.1.12. Создание «стартовой площадки»

Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления на фирме, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом «поспешай не торопясь».

Желательно, чтобы первым серьёзным шагом до начала собственно стратегического планирования стала «подготовка почвы». Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

Этот подготовительный этап назовём созданием «стартовой площадки».

6.1.13. Анализ природы изменений

Первым шагом по созданию платформы является предварительный «стратегический диагноз». На этом этапе выясняется, единичное ли это спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же оно — одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности (в 6.2.6 мы рассмотрим важность такой оценки).

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для эффективных мер в ответ на это спонтанное явление. Эта информация — первостепенной важности для планирования изменений (см. 6.3.6).

Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей фирмы, необходимых для обеспечения новой стратегии. В этом случае для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощённый вариант анализа, изложенный в главе 3. выявляются подразделения организации, которых затронут изменения.

Вторым шагом является анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

6.1.14. Создание атмосферы поддержки

Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений. работникам фирмы разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Эта информация используется для создания «опорной базы» из числа сторонников преобразований. Если позволяет время для обеспечения поддержки изменениям, проводятся изменения в структуре власти на фирме. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить туда потенциально «вялых» сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путём уступок и материальных стимулов.

6.1.15. Учёт поведенческих факторов при планировании преобразований

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к принятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований. Лиц, ответственных за успешное осуществление преобразований, необходимо сделать ответственными ещё и за принятие решений.

Проводите изменения повсеместно, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий.

Если позволяет время, сделайте «хитрый» ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Не считайте, что руководители знают и умеют решать проблемы, которые им в новинку. Включите в план образовательные и тренировочные программы. Это не только принесёт положительные результаты, но и снимет страх, беспокойство, будет дополнительно способствовать благоприятному восприятию изменений.

6.1.16. Управление процессом перемен через изменение поведения работников

На «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это ещё не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создаёт, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

Старайтесь предвидеть и контролируйте источники сопротивления. Направляйте и используйте власть для преодоления сопротивления. Ознакомьте руководителей с новыми концепциями и обучите их новым приёмам решения проблем. Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперёд и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы ещё не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовём этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.

Здесь нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, — руководители, умудрённые в искусстве управления.

Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу. Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.

6.1.17. Выводы

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Реклама:
Содержание
Новые произведения
Популярные произведения